دانلود کامل ترین جزوه حسابداری عمومی تکمیلی

دانلود رایگان جزوه حسابداری عمومی تکمیلی pdf
دانلود جزوه

 

 

 

 

کتاب حسابداری عمومی تکمیلی شهرام روزبهانی دانشگاه پیام نور پیام نور ارشد علمی کاربردی دانشگاه آزاد آمنه جوادزاده رشته حسابداری

 

 

 

 

 

جزوه [videopack id=”40805″]:///-////-[/videopack]

‌‌‌‌‌‌‌‌‌) ‌‌) ‌:

‌‌‌‌‌% ‌‌، ً ‌‌:

:

‌‌‌‌

‌، :

‌ایجاد می‌شود . مانند کارمزد فروش، نرخ قطعه ای و دیگر انواع توافق شده .

 

3. کاهش هزینه های ثابت پرداخت در صورت دست‌نیافتن به اهداف موردنظر : یکی از راههای کاهش هرز رفتن پرداختها ، پرداخت بر مبنای ریسک است که در قسمتهای بعدی توضیح داده می‌شود . همچنین با افزایش عملکرد و بهره وری در حقیقت هزینه ها کاهش پیدا می‌كند .

بی اعتنا به این دلایل تمامی سازمانها علاقه‌مند به بهبود عملکرد کلی خود هستند ، به همین دلیل از شاخصهای متفاوتی استفاده می‌کنند . این شاخصها به دو نوع کمی و کیفی تقسیم می‌شوند . شاخصهای کمی عبارتند از نرخ بازگشت سرمایه ، افزایش سود ، افزایش ارزش سهام ، کاهش در هزینه تولید فروش بیشتر و کاهش زمانهای از دست رفته تصادفی و غیره . معیارهای کیفی عبارتند از کار گروهی ، رضایت مشتریان و … .

انواع طرح پرداخت :

راههای مختلفی برای طبقه بندی طرحهای پرداخت تشویقی وجود دارد . یک راه خوب ومفید برای این کار در نظر گرفتن پرداختها تحت عناوین فردی ، گروهی یا گروههای کوچک ( مثل تیم‌های کاری )‌، سازمانی یا گروههای بزرگ است. ( مثل واحد بازرگانی ). وسعت و میدان عمل وسیعی برای طراحی هر یک از طرحهای پرداخت وجود دارد .نهایتا انتخاب طرح ( برای چه کسی ، چگونه و به چه خاطر‌) بستگی به اهداف مد نظر ، فرایندهای حمایتی مدیریتی و آنچه باعث موفقیت سازمان از طریق فرهنگ و ساختار موجود، می‌شود، دارد .

پاداش در مقابل تشویق :

پاداش، جایزه ای دلخواه پس از یک رویداد است . پاداش ممکن است برای انجام یک کار مشخص یا به بیان ساده تر یک تلاش اضافه تر یا انجام دادن یک کار به صورت موفقیت آمیز باشد . پاداش پس از انجام شدن یک عمل تعیین و پرداخت می‌شود و هیچ تضمینی برای پرداخت دوباره آن برای کارهای مشابه وجود ندارد . در حالی‌که پاداش، است، تشویق انگیزشی است. تمرکز تشویق بر دست‌یابی به اهداف عملکردی و اعطای جایزه برای رسیدن به این اهداف است . بنابراین تشویق یک پیغام کاملاً مستقیم برای کارکنان است: “اگر تو به این سطح از عملکرد برسی این مقدار جایزه می‌گیری‌“ . به علت اینکه پاداش بعد از عمل و همچنین دلخواه است، نیازی به سیستم‌های مشخص شده برای اندازه گیری عملکرد ندارد؛ درست برعکس تشویق که نیازمند معیار رسمی برای سنجش عملکرد است . بنابراین با توجه به اینکه تشویق پرداخت را مستقیما به عملکرد مرتبط می‌كند، سیستم تشویق برای بهبود عملکرد بهتر است

دانلود رایگان جزوه حسابداری عمومی تکمیلی

 

بررسیهای انجام شده نشان می‌دهد که کارکنان پیوند ضعیفی بین عملکرد و پرداخت احساس می‌کنند . از طرف دیگر آنها پرداخت را وابسته به فاکتورهای غیرعملکردی همچون مقام و طول خدمت می‌بینند. سیستم‌های پرداخت متغیر و به ویژه سیستم‌های پرداخت تشویقی می‌خواهد که این پیوند را پررنگتر كند. رابطه بین پرداخت و عملکرد هنگامی اثربخش تر است که بر پایه آن جنبه های عملکردی که تحت کنترل و تاثیر مستقیم کارمند است، بنا شود : “ اگر بیشتر تولید کنی بیشتر می‌گیری “ . این عمل یک پیوند فوری و بلافاصله بین این دو مولفه ایجاد می‌كند . به این رابطه به اصطلاح مسیر دید ( line of sight ) گویند. تشویقی که به عملکرد خوب یک مدیر در بخش تحت نظرش درنظر گرفته می‌شود، دارای مسیر دید قویتری نسبت به آن تشویقی است که بر اساس عملکرد کل سازمان به او داده می‌شود .

پرداخت متغیر و تضمین‌نشده :

هر سیستم پرداختی که دارای تشویق یا پاداش باشد، یک سیستم پرداخت متغیر است . پاداش یا تشویق پرداختی برای یک دوره، معلوم نیست كه برای دوره های بعدی هم در نظر گرفته بشود. اگر این‌گونه نباشد و پرداختهای تشویقی از قبل مشخص باشد (بدون توجه به نتایج به دست آمده)، پس بین عملکرد و پرداخت پیوندی وجود ندارد .بعضی از سیستم‌های پاداش و تشویق می‌تواند به صورت دادن یک چیز اضافه بر حقوق کارمند ‌باشد. به عنوال مثال اگر حقوق منظم کارمندی N باشد پاداش یا تشویق می‌تواند به هر مقدار اضافی بر آن تلقی شود . بقیه سیستم‌ها بر پایه این تصور است که قسمتی از پرداخت بسته به کسب اهداف‌‌، دارای ریسک است که به اینها پرداخت تضمین نشده گویند . مثلاً حقوق دریافتی یک سرپرست تولیدN است اما پرداختهای ماهیانه اش بر اساس N-M است و M به علت دست‌یافتن به اهداف دریافت می‌شود، پس مقدار متغیر یا ریسکی آن همان M است. یک اصل مشخص شده در طراحی سیستم‌های پرداخت تشویقی تضمین نشده این است که کارمند باید فرصت دست‌یابی به مقدار بیشتر از مقدار تشویقی از پیش تعیین شده را داشته باشد (بیشتر از N در مثال بالا ) . یک قاعده سرانگشتی مناسب این است که اجازه دهد تا به اندازه دو برابر مقدار ریسکی (یعنی 2M ) بیشتر از مقدار عادی کسب کند.

طرحهای تشویقی فردی :

طرحهای تشویقی فردی آنهایی است که به کارمند با توجه به دست‌یابی به استانداردهای عملکردی و یا پیشی گرفتن از آن پرداخت می‌شود . تنها هنگامی می‌توان از این تشویقها استفاده کرد که معیارهای و مقیاسهای دقیق و قابل اتکای عملکردی داشته باشیم . نخستین اهداف این نوع پرداخت این است که اولاً عملکرد فردی را افزایش می‌دهد و ثانیاً به سیستم پرداخت اجازه می‌دهد تا به کارکنان بهتر و موفقتر توجه بیشتری شود .

دو شرط اساسی برای موفقیت تشویق فردی موجود است: اولاً سازمان باید سهم فردی هر کس را از کار گروهی جدا کند ، ثانیاً به هر کارمند اجازه دهد تا به صورت مستقل و دلخواه کار بکند .

یک طرح اولیه این بود که به کارکنان فقط بر اساس بازداده خود آنها ، به تنهایی‌، پرداخت شود . مثلاً فروشندگان دوره گرد که پرداختشان شامل تنها یک مقدار کارمزد بر اساس ارزش یا تعداد فروش بود . اما امروزه معمولتر است که از ترکیبی از حقوق پایه “و جزء پرداختی متغیر” استفاده شود . به مثال در حال حاضر به نمایندگان فروش مقداری حقوق به اضافه کمیسیون پرداخت می‌شود . نکته مورد توجه چگونگی ترکیب این دو مقدار است. اگر مقدار ثابت بالا باشد بهتر است که تا هنگام نزدیکی به اهداف جزء متغیر پرداخت نشود، ولی اگر جزء ثابت کم باشد می‌توان حتی با اولین واحدهای مقدار متغیر را پرداخت کرد . طرحهای تشویقی فردی می‌توانند بر اساس اینکه اهداف عملکردی کارکنان از چه راهی تعیین می‌شود، طبقه بندی شوند‌. به طور کلی سه معیار برای هدف گذاری عملکرد وجود دارد :

– الگوی داخلی :

عملکرد باید مساوی یا بیشتر و بهتر از عملکردهای قبلی سازمان باشد . این نوع هدف گذاری می‌تواند از قسمت فروش تا کارمندان به کار گرفته شود . نكته مهم برای سیستم‌های تشویقی بر پایه بهبود عملکرد نسبت به گذشته ، داده های اساسی در دسترس باشد تا استانداردهای عملکردی مورد نیاز ایجاد شود .

– الگوی خارجی :

عملکرد مورد نظر باید برابر یا بهتر از عملکرد در سازمان دیگر باشد‌. این نوع مقیاس معمولتر و همه گیرتر است و به طور معمول برای کارمندان مدیریتی ، فنی و حرفه ای استفاده می‌شود .هدف ،افزایش ارتباط عملکرد با یک استاندارد صنعت یا مقایسه با گروهی از سازمانهاست .

– اهداف بازرگانی استراتژیک :

عملکرد نسبت به اهداف بازرگانی تعیین شده برای سازمان سنجیده می‌شود . مدیران میانی و ارشد معمولاً دارای اهداف عملکردی خود بر پایه اهداف استراتژیک سازمان هستند. ملزومات عملکردی بر اساس مسئولیت ویژه هر مدیر تغییر می‌كند و از خروج سرمایه از واحدهای بازرگانی یا بازگشت سرمایه تا سود ویژه یا ارزش سهام تغییر می‌كند .

برنامه های پرداخت تشویقی فردی معمولترین نوع تشویق مورد استفاده در سازمانهاست. مزایا و معایب آن در زیر ذکر شده است :

مزایا :

1. بین پرداخت فردی و سهم در کار، پیوندی واضح ایجاد می‌كند.
2. از کارکنان با عملکرد بالا حمایت می‌كند.
3. اثر مهمی بر شاخصهای عملکردی کلیدی مانند بهره وری، کیفیت و فروش دارد.
4. هزینه های پرداختهای جبرانی کل را به اهداف سازمانی مرتبط می‌كند .

 

معایب :

 

1. ممکن است فردگرایی و رقابت بی فایده را افزایش دهد .
2. نیازمند یک سیستم جامع و قابل اتکا برای سنجش عملکرد است.
3. ممکن است به عملکردهای خوب قبلی که بدون این سیستم به وجود می‌آید ، پایان دهد .
4. ممکن است اگر عملکرد خوب یک کارمند با عملکرد بد دیگری خنثی شود، هیچ بهبودی برای سازمان به دست نیاید .

اصول کلیدی زیر برای طراحی یک طرح تشویقی فردی باید در نظر گرفته شود ‌:

1. طراحی ساده و اهداف روشن :

یک طرح باید برای مشارکت و درک ساده باشد و باید بر پایه اهداف جزوه حسابداری عمومی تکمیلی عملکردی قابل سنجش بنا شود . هدف طرح تشویقی فردی تمرکز کارمند بر اهداف خاص است، پس سادگی و وضوح اجباری است .

2 . منبع مشخص تامین مالی :

طرح تشویقی چگونه تامین مالی می‌شود ؟ یک طرح خوب ممکن است از طریق بهره وری بالا یا کمتر شدن هزینه ها تامین مالی شود .طرحهایی که دارای منبع مالی مشخص و مناسبی نیستند، یک هزینه اضافی‌اند و ممکن نیست در میان یا بلند مدت موفق شوند .

3. سیستم‌های مدیریت و پیگیری عملکرد‌:

سیستم‌های تشویقی مناسب به وسیله سیستم‌های مناسب پیگیری داده که کارمندان را قادر به نظارت به پیشرفتشان می‌کنند، حمایت می‌شوند . سرپرستان و مدیران باید با بازخورد و همکاری مفید این سیستم‌ها را تقویت کنند تا کارمندان در کسب فرصتها به حداکثر موفقیت برسند .

 

4. پاداش مکرر :

بهترین طرحها، آنهایی هستند كه به کارمندان به صورت متوالی و مکررا پرداخت می‌كنند . نزدیک کننده پیوند بین عملکرد و تشویق ، سیستم موثرتری در بهبود و حفظ تمرکز و جهت گیری فردی خواهد داشت .

5. پرداخت برای عملکرد :

اکثر طرحهای موفق بر پیوند بین تشویق و عملکرد تاکید دارند . به طور مشابه طرحهای قابل قبول منحصرا بر پایه نتایج کسب شده هستند. تمام کارکنان سریعا متوجه می‌شوند که پاداش وجود دارد اما به شرطی که آنها به اهداف عملکردی برسند یا از آن پیشی بگیرند . برعکس هیچ جایزه ای برای عملکرد ضعیف وجود ندارد .

6. مرور دوره ای :

لازم است که یک طرح به منظور کسب اهداف ادامه پیدا ‌كند. مرور دوره ای یک طرح از دید بازرگانی یعنی یک فرصت برای ارزیابی هزینه های آن و متعادل کردن آن به سمت افزایش بهره وری یا کاهش هزینه . همچنین این مسئله اهمیت دارد که آیا کارکنان از طرح حمایت می‌کنند و آیا این طرح برای آنها پاداشهای مناسبی دارد .

پرداختهای تشویقی گروهی :

اصول کلیدی که قبلاً برای پرداختهای تشویقی فردی بیان شد، برای گروه ( مثلا تیم‌های کاری و گروههای پروژه ) هم کاربرد دارد . تمرکز بر روی این نوع تشویق در دهه گذشته افزایش یافته است . این نوع تشویق عکس العملی است، نسبت به چندین تغییر مهم در طراحی و مدیریت کاری . فناوریهای پیچیده و محیط های رقابتی منجر به اتکای بیشتر در بعضی از صنایع به تیم‌های پروژه که دارای اهدافی خاص هستند شده است . همچنین یک روند جهانی کوچک سازی در شرکتهای عمومی و خصوصی، باعث کاهش سطوح مدیریتی و ایجاد ساختارهای سازمانی تخت است که در نتیجه بر کار تیمی و تمرکز دارد. تحقیقات نشان می‌دهد که اثر بخشی گروههای کاری شدیداً با مشارکت کارکنان حمایت مدیریتی مرتبط است. در چنین محیطی تشویقهای گروهی می‌تواند یک پیوند بسیار موثر بین عملکرد و پرداخت ایجاد کند . یک جنبه مهم تشویقهای گروهی توانایی آنها برای افزایش انعطاف پذیری در ماموریت شغلی با تمرکز بیشتر بر گروه است تا فرد . این عمل دید گروهی قوی‌تری را نسبت به دید فردی ایجاد می‌كند . اهداف عملکردی گروههای کاری شبیه به طرحهای تشویق فردی و مرتبط به اهداف بهره وری و مالی و دیگر اهداف ویژه است.

مشارکت در دستاورد :

 

 

خلاصه حسابداری عمومی تکمیلی

 

این طرح بهره وری را این‌گونه معرفی می‌كند :

هزینه های پرداخت حقوق به‌ازای هر واحد فروش . دستاورد مالی ( افزایش بهره‌وری ) با دست‌یابی به سطوح تولید و یا پیشی گرفتن از آن ، همراه با هزینه های پرداخت حقوق کمتر از مقدار تعیین شده به دست می آید . هر آنچه به‌عنوان سود مالی به دست می‌آید بین سازمان و کارکنان تقسیم می‌شود . یک نوع تقسیم عبارت است از 75% برای کارکنان و 25% برای سازمان . پرداختها به کارکنان بر اساس دوره زمانی معین و مشخص است ( مانند یک ماهه یا سه ماهه ) . اما در پایان دوره تمامی سهم کارکنان پرداخت نمی‌شود و مقداری از آن برای دوره هایی که سود وجود ندارد، پس انداز می‌شود .هدف از این کار منظم بودن پرداختها در طول سال است . مقدار باقی مانده در پایان سال به کارکنان پرداخت می‌شود . طرح اسکنلن تنها یک نمونه از طرحهای مشارکت در دستاورد مالی است . طرح راکر که بعد از مرگ اقتصاددان امریکایی Allan Rucker به این نام نامیده شد، دستاوردهای به دست آمده را بر اساس یک فرمول ارزش افزوده محاسبه می‌كند . طرحهای (Improshare ) به طور مشابه سودها را بر پایه ساعات استاندارد برای تولید ( بر پایه محاسبات مهندسی صنایع ) در مقابل ساعات واقعی انجام شده، می‌سنجد . به طور کلی یک حرکت عمومی از فرمولهای از پیش تعیین شده به سمت رویکردهای طراحی دلخواه که رابطه بین عملکرد و پرداخت را برای گروههای کاری به وجود می‌آورد، وجـــود دارد . این روند نشان می‌دهد، هر شــرایط کاری با دیگـــری متفاوت است و هـــدف برجسته ای برای کارکنان وجود دارد تـا از مهارتها و استعدادهای خودشان برای حل مشکلات و چالشهای موجود در محیط کارشان استفاده کنند .

پرداخت برای کیفیت و خدمت به مشتری :

از تشویقهای گروهی به طور روزافزونی به عنوان وسیله پاداش تیمهای کاری در عوض دست‌یابی به کیفیت و خدمت به مشتری استفاده می‌شود . معمولاً شرکتهای تولیدی بر کیفیت محصول و شرکتهای خدماتی مانند بانک بر خدمت به مشتری تاکید می‌کنند . هر عضو تیم سهم برابری از کل پرداخت تشویقی تیم که برای دست‌یابی به اهداف از پیش تعیین شده در کیفیت و خدمت دریافت می‌كند، می‌گیرد . نقش تشویقها و معیارهای عملکردی ( به خصوص ارزیابی عملکرد فردی و تشویقهای فردی ) یک موضوع مورد بحث در مدیریت کیفیت جامع است . دمینگ پایه گذار TQM همیشه پیشنهاد می‌کرده است که ارزیابی عملکرد و پرداخت بر اساس شایستگی فردی با بهبود کیفیت مرتبط است . یک عقیده اساسیTQM بر این است که فرایند یا سیستم کار یک تعیین کننده اولیه عملکرد و در نتیجه منبع اصلی هرگونه مغایرت با استانداردها است.بر پایه نظر دمینگ، تلاش برای سنجش و تشویق عملکرد فردی از نیاز به تلاش تیمی می‌کاهد . TQM وابستگی بین همکاران ، تجهیزات و رویه ها و دیگر عوامل که به طور مثبت یا منفی بر عملکرد تاثیر می‌گذارد را در نظر می‌گیرد . دمینگ ارزیابی عملکرد فردی و طرحهای پاداش بر اساس شایستگی فردی را این‌گونه توصیف می‌كند: “ یک بیماری کشنده برای مدیریت‌“‌.

دیگران بحث می کنند که عملکرد مالی سازمان و TQM به هم مرتبطند ، بنابراین می‌گویند که بین کیفیت و پرداخت یک پیوند واضح و روشن وجود دارد .بنابراین ، با تمرکز گسترده بر کیفیت و خدمت ، شرکتهای بسیاری از تشویقهای گروهی استفاده کرده اند . هدف ایجاد رابطه و پیوند بین پرداخت و کیفیت از طریق سیستم‌های پاداش گروهی ویژه است. این رویکرد دو مزیت عمده دارد : اولاً تاکید TQM بر عملکرد تیمی یا گروهی یک پایه ساده و عقلانی برای یک سیستم تشویقی است. ثانیاً سیستم‌های تشویقی می‌توانند بخوبی به شاخصهای عملکردی کیفیت (‌مانند کاهش نقصها ) و شاخصهای عملکردی خدمت (مانند کاهش شکایات مشتریان ) پیوند بخورند .

مزایا و معایب پرداختهای گروهی

مزایا :

1. کار تیمی را به وسیله پیوند دادن جوایز به عملکرد گروهی تشویق و تقویت می‌كند .
2. افزایش فشار به کارکنان ضعیف تا وضعیت خود را بهبود بخشند .
3. اجازه استفاده بهتر از اعضای تیم و همچنین انعطاف پذیری بیشتربه کارکنان را می‌دهد .
4. یک پیوند واضح بین تشویق و عملکرد گروهی ایجاد می‌كند .
5. می‌تواند به راحتی طراحی و اداره شود البته هنگامی که شاخصهای عملکردی کلیدی تعریف شده است.

معایب :

1. کاهش تاکید بر عملکرد فردی که به کارکنان ضعیف اجازه می‌دهد تا در گروه حل شوند .
2. گاهی اوقات باعث می‌شود که پرداخت برای عملکردهایی که بدون برنامه تشویقی به دست می آمدند، پایان بپذیرد .

 

تمرکز بر اهداف بازرگانی استراتژیک :

اولین مرحله طراحی سیستم تشویقی تعریف معیار عملکرد مورد نیاز است. هدف، ایجاد یک مسیر دید مستقیم برای کلیه کارکنان تحت سیستم تشویقی است. سوالی که از هر سطح سازمان پرسیده می‌شود این است که چگونه بخش یا گروه کاری می‌تواند اثر بیشتری بر ارزش سهم و سود داشته باشد‌.

یک بخش تولیدی به وسیله افزایش بهره‌وری عملیاتش می‌تواند بر سود و در نتیجه بر ارزش سهام اثر بگذارد. بنابراین شاخصهای عملکردی آن بهتر است که بر روی موضوعاتی مانند هزینه و کارایی تاکید کند . به صورت مشابه ، بخش فروش می‌تواند با اثر بر حاشیه سود ناخالص و مقدار فروش بر سود تاثیر بگذارد . شاخصهای عملکردی برای کارکنان فروش باید این موضوع را نشان دهد .

ایجاد و توسعه یک چارچوب جامع جبران خدمت :

سیستم‌های تشویقی نیازمند یکپارچه شدن با یک چارچوب کلی جبران خدمت است. باید در مرحله طراحی موضوع حقوق پایه در نظر ‌. () ‌؟ ؟ ؟

:

ً ً ً ؛

: ‌: ‌‌. ‌؛ ‌‌‌،