دانلود کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی ارمسترانگ به زبان فارسی

دانلود کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی مایکل آرمسترانگ

دانلود کتاب

. آنالایزرها که ترکیبی از انواع دانلود رایگان کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی ارمسترانگ و مدافع هستند. آنها در محیط های ً ً ‌‌‌ً ‌‌‌‌ً ‌‌‌‌‌‌ً ‌ً / ‌: «»  

‌بهترین مدل نسبت به بهترین مدل دانلود رایگان کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی ارمسترانگ باشد. همانطور که دایر و هولدر 1988 اشاره می کنند، “نتیجه گیری اجتناب ناپذیر این است که آنچه بهترین است بستگی دارد.” بنابراین می توان ادعا کرد که بهترین تناسب مهمتر از بهترین عمل است. اما محدودیت هایی برای مفهوم بهترین تناسب وجود دارد. Paauwe 2004 تأکید می کند که “لازم است از افتادن در دام “جبر گرایی احتمالی” اجتناب شود یعنی ادعا شود که زمینه استراتژی را تعیین می کند. فضایی برای انتخاب استراتژیک وجود دارد یا باید باشد.
خطر تطبیق مکانیکی سیاست ها و شیوه های منابع انسانی با استراتژی وجود دارد. این ادعا که عوامل زمینه ای واحدی وجود دارد که استراتژی منابع انسانی را تعیین می کند، معتبر نیست، و بنابراین تناسب داخلی نمی تواند کامل باشد. همانطور که Boxall و همکاران 2007 اشاره می کنند، “به وضوح غیرممکن است که همه سیاست های منابع انسانی منعکس کننده یک ماموریت رقابتی یا اقتصادی انتخاب شده باشند.” آنها ممکن است مجبور باشند با اهداف مشروعیت اجتماعی مطابقت داشته باشند.» و پورسل 1999 اظهار می دارد که «جستجو برای یک مدل اقتضایی یا منطبق از HRM نیز به دلیل عدم امکان مدل سازی همه متغیرهای احتمالی، دشواری نشان دادن ارتباط متقابل آنها محدود می شود. و روشی که در آن تغییرات در یک متغیر بر سایر متغیرها تأثیر می گذارد.’ مدل‌های مناسب معمولا ثابت هستند و فرآیندهای تغییر را در نظر نمی‌گیرند. آنها از این واقعیت غفلت می کنند که نیروهای نهادی HRM را شکل می دهند – نمی توان فرض کرد که کارفرمایان عوامل آزاد هستند که قادر به تصمیم گیری مستقل هستند.
مشکل فرض اینکه طبقه‌بندی‌ها تبیین‌های علّی را ارائه می‌دهند در اظهارنظر آلیس به ملکه سرخ خلاصه می‌شود: «نام‌گذاری چیزی با توضیح آن یکسان نیست».
بسته بندی

کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی

همانطور که ریچاردسون و تامپسون 1999 اظهار می کنند، “موفقیت یک استراتژی به ترکیب تناسب “عمودی” یا خارجی و تناسب “افقی” یا درونی تبدیل می شود. آنها نتیجه می گیرند که یک شرکت با مجموعه ای از اقدامات مرتبط با منابع انسانی باید دارای سطح بالاتری از عملکرد باشد. به شرطی که با استراتژی رقابتی خود به سطوح بالایی از تناسب دست یابد. “Bundling” عبارت است از توسعه و اجرای چندین روش HR با هم به طوری که آنها به هم مرتبط باشند و بنابراین یکدیگر را تکمیل و تقویت کنند. این فرآیند یکپارچگی افقی است که به آن استفاده از “مکمل ها” نیز گفته می شود. مک دافی 1995 مفهوم بسته بندی را اینگونه توضیح داد: «در مفهوم «بسته» ضمنی این ایده است که شیوه‌های درون بسته‌ها به هم مرتبط و سازگار درونی هستند، و «بیشتر، بهتر» با توجه به تأثیر بر عملکرد، به دلیل همپوشانی و اثر تقویت کننده متقابل شیوه های متعدد.
هدف بسته‌بندی دستیابی به عملکرد بالا از طریق انسجام است، که یکی از چهار “معنا” HRM استراتژیک است که توسط هندری و پتیگرو 1986 تعریف شده است. انسجام زمانی وجود دارد که مجموعه‌ای از سیاست‌ها و شیوه‌های منابع انسانی تقویت‌کننده متقابل ایجاد شده باشد که به طور مشترک به دستیابی به استراتژی‌های سازمان برای تطبیق منابع با نیازهای سازمانی، بهبود عملکرد و کیفیت و در شرکت‌های تجاری، دستیابی به مزیت رقابتی کمک می‌کند.
فرآیند بسته‌بندی استراتژی‌های منابع انسانی جنبه مهمی از مفهوم HRM استراتژیک است. به یک معنا، HRM استراتژیک یک کل نگر است. به سازمان به عنوان یک سیستم کل مربوط می شود و به آنچه که باید در کل سازمان انجام شود می پردازد. علاقه‌ای به برنامه‌ها و تکنیک‌های مجزا، یا توسعه موقت شیوه‌های منابع انسانی ندارد.
دایر و ریوز 1995 خاطرنشان می کنند که “منطق به نفع یکپارچه سازی ساده است… از آنجایی که عملکرد کارکنان تابعی از توانایی و انگیزه است، منطقی است که شیوه هایی با هدف تقویت هر دو وجود داشته باشد.” بنابراین راه های مختلفی وجود دارد که در آن کارکنان وجود دارد می تواند مهارت های مورد نیاز مانند انتخاب دقیق و آموزش و انگیزه های متعدد برای افزایش انگیزه اشکال مختلف پاداش های مالی و غیر مالی را کسب کند. مطالعه آنها بر روی مدل‌های مختلف فهرست‌بندی شیوه‌های منابع انسانی که پیوندی بین HRM و عملکرد کسب‌وکار ایجاد می‌کنند، نشان داد که فعالیت‌هایی که در بیشتر مدل‌ها ظاهر می‌شوند شامل مشارکت، انتخاب دقیق، آموزش گسترده و جبران خسارت احتمالی است.

دانلود رایگان کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی ارمسترانگ pdf

مک دافی 1995 بر اساس تحقیقات خود در کارخانه های تولیدی تولید انعطاف پذیر در ایالات متحده، خاطرنشان کرد که تولید انعطاف پذیر به کارکنان نقش محوری بسیار بیشتری در سیستم تولید می دهد. آنها باید مشکلات را همانطور که در خط ظاهر می شوند حل کنند، و این بدان معنی است که آنها باید هم درک مفهومی از فرآیند تولید و هم مهارت های تحلیلی برای شناسایی علت اصلی مشکلات داشته باشند. اما مهارت‌های چندگانه و دانش مفهومی توسعه‌یافته توسط نیروی کار در شرکت‌های تولیدی انعطاف‌پذیر فایده چندانی ندارد، مگر اینکه کارگران انگیزه داشته باشند که به تلاش ذهنی و همچنین فیزیکی کمک کنند. چنین تلاش احتیاطی برای حل مشکل تنها در صورتی انجام می شود که کارگران «باور داشته باشند که منافع فردی آنها با منافع شرکت همسو است و شرکت سرمایه گذاری متقابلی برای رفاه آنها انجام خواهد داد». این بدان معناست که تکنیک‌های تولید انعطاف‌پذیر باید توسط مجموعه‌ای از شیوه‌های منابع انسانی با تعهد بالا مانند امنیت شغلی، پرداختی که تا حدی به عملکرد بستگی دارد و کاهش موانع وضعیت بین مدیران و کارگران پشتیبانی شود. سرمایه‌گذاری شرکت در ایجاد مهارت‌های کارگران نیز به این «قرارداد روان‌شناختی تعهد متقابل» کمک می‌کند. این تحقیق نشان داد که کارخانه‌هایی که از سیستم‌های تولید انعطاف‌پذیر استفاده می‌کنند، که شیوه‌های منابع انسانی را در یک سیستم ادغام شده با استراتژی تولید/تجاری ترکیب می‌کنند، از نظر بهره‌وری و کیفیت بهتر از کارخانه‌هایی که از سیستم‌های تولید انبوه سنتی استفاده می‌کنند، عمل می‌کنند.
پیل و مک دافی 1996 به دنبال تحقیق در 43 کارخانه فرآوری خودرو در ایالات متحده، نشان دادند که وقتی یک روش کاری با مشارکت بالا در حضور روش‌های منابع انسانی تکمیلی معرفی می‌شود، نه تنها عملکرد کاری جدید باعث بهبود تدریجی در عملکرد اما شیوه های تکمیلی نیز همینطور است.
یکی از روش‌های نگاه به این مفهوم این است که بگوییم اگر یک الزام استراتژیک یا نیروی محرکه مهم مانند عملکرد بالا، خدمات مشتری، کیفیت، مدیریت استعداد یا نیاز به توسعه مهارت‌ها و شایستگی‌ها وجود داشته باشد، انسجام حاصل می‌شود. فرآیندها و خط مشی هایی که برای پیوند با هم و عملکرد هماهنگ برای ارائه نتایج طراحی شده اند.
به طور خاص، بسته‌بندی می‌تواند به روش‌های دیگری انجام شود. به عنوان مثال، توسعه سیستم‌های با کارایی بالا، تعهد بالا یا مشارکت بالا به فصل‌های 4 و 9 مراجعه کنید در عمل یکپارچه‌سازی می‌شود، زیرا تعدادی از شیوه‌های منابع انسانی را برای ایجاد هم افزایی و در نتیجه تأثیرگذاری بیشتر با هم گروه‌بندی می‌کند. شکل دیگری از بسته‌بندی توسط چارچوب‌های شایستگی ارائه می‌شود که در مراکز ارزیابی و توسعه و برای مشخص کردن استانداردهای استخدام، شناسایی نیازهای یادگیری و توسعه، نشان دادن دانلود رایگان کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی ارمسترانگ رفتار یا عملکرد مورد نیاز و مبنای برنامه‌ریزی منابع انسانی مورد استفاده قرار می‌گیرد. آنها همچنین می توانند در فرآیندهای مدیریت عملکرد گنجانده شوند که در آن اهداف اساساً توسعه ای هستند و شایستگی ها به عنوان معیاری برای بررسی رفتار و ارزیابی نیازهای یادگیری و توسعه مورد استفاده قرار می گیرند.
ارزیابی شغل می تواند بر اساس سطوح شایستگی باشد و سیستم های پرداخت مبتنی بر شایستگی می تواند معرفی شود. ساختارهای درجه می توانند نردبان های شغلی را بر حسب الزامات شایستگی ساختارهای خانواده شغلی تعریف کنند و در نتیجه زمینه را برای برنامه های یادگیری و توسعه فراهم کنند. آنها می توانند هدف دوگانه تعریف مسیرهای شغلی و فرصت های پیشرفت را داشته باشند.
مشکل رویکرد بسته‌بندی این است که تصمیم می‌گیریم بهترین راه برای مرتبط کردن شیوه‌های مختلف با هم چیست. هیچ مدرکی مبنی بر اینکه یک بسته به طور کلی بهتر از دیگری است وجود ندارد.
واقعیت منابع انسانی استراتژیک

مایکل آرمسترانگ

همانطور که در این فصل نشان داده شده است، مدیریت منابع انسانی استراتژیک، در طول سالیان متمادی یک شکارگاه خوشحال کننده برای دانشگاهیان بوده است. اما این همه مفهوم سازی در زندگی واقعی به چه معناست؟ تمرین‌کنندگان در حین انجام کارشان چه چیزی می‌توانند از آن بیاموزند؟
قبل از پاسخ به این سؤالات، لازم است دلیل منطقی HRM استراتژیک را یادآوری کنیم، که مبنایی برای توسعه و اجرای رویکردهایی برای مدیریت افراد است که شرایط متغیری که شرکت در آن فعالیت می کند و نیازهای بلندمدت آن را در نظر می گیرد. است. همچنین باید در نظر داشت که HRM استراتژیک یک طرز فکر است که تنها زمانی واقعی می شود که اقدامات و واکنش هایی را تولید کند که می تواند استراتژیک تلقی شود، به شکل استراتژی های منابع انسانی کلی یا خاص یا رفتار استراتژیک از طرف متخصصان HR. کار در کنار مدیران خط
همانطور که در شکل 3.1 مدلسازی شده است HRM استراتژیک در مورد استراتژی های HR و فعالیت های مدیریت استراتژیک متخصصان HR است. همیشه انتخاب در مورد آن استراتژی ها و نقش استراتژیک منابع انسانی وجود دارد و این انتخاب بر اساس تجزیه و تحلیل استراتژیک است که در بررسی های استراتژیک انجام شده است.
پیامدهای عملی تئوری استراتژیک منابع انسانی
داگلاس مک گرگور 1960 اظهار داشت که هیچ چیز به اندازه یک نظریه خوب عملی نیست، یعنی نظریه ای که محصول تحقیقات میدانی دقیق باشد و احتمالاً با تحقیقات بیشتر آزمایش شود. مطمئناً این مورد در مورد نظریه استراتژیک منابع انسانی است، که مبتنی بر تحقیق و آزمایش کامل است و پس از کنار گذاشتن اصطلاحات، جذابیت عقل سلیم قوی دارد. این تئوری به موضوعات اصلی افراد می پردازد که بر برنامه های استراتژیک سازمان تأثیر می گذارند یا تحت تأثیر آنها قرار می گیرند، دلیلی منطقی برای داشتن یک مبنای توافق شده و قابل درک برای توسعه و اجرای رویکردهایی در مدیریت افراد ارائه می دهد که شرایط متغیری را که شرکت در آن فعالیت می کند در نظر می گیرد. الزامات بلندمدت آن، و تضمین می کند که استراتژی کسب و کار و منابع انسانی و استراتژی های منابع انسانی عملکردی با یکدیگر همسو هستند.

دانلود کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی

نشان می دهد که:
ایجاد مزیت رقابتی پایدار به منابع و قابلیت‌های منحصربه‌فردی بستگی دارد که یک شرکت برای رقابت در محیط خود به ارمغان می‌آورد
بارون، 2001.
مزیت رقابتی با حصول اطمینان از اینکه شرکت دارای افراد با کیفیت بالاتری نسبت به رقبای خود است به دست می آید.
Purcell et al, 2003.
تقلید از مزیت رقابتی مبتنی بر مدیریت مؤثر افراد دشوار است.
بارنی، 1991.
چالش سازمان ها این است که اطمینان حاصل کنند که توانایی یافتن، جذب، جبران و حفظ افراد مستعد مورد نیاز خود را دارند. اولریچ، 1998.
دنبال کردن به اصطلاح «بهترین عمل» دیدگاه «جهان‌شمول» دلری و دوتی، 1996 عاقلانه نیست، بدون اینکه مطمئن باشیم آنچه در جاهای دیگر اتفاق می‌افتد در چارچوب سازمان کار می‌کند.
«بهترین تناسب» دیدگاه «احتمالی» دلری و دوتی، 1996 تا زمانی که سازمان از افتادن در دام «جبر گرایی احتمالی» با اجازه دادن به زمینه برای تعیین استراتژی اجتناب کند، به «بهترین عملکرد» ترجیح داده می شود.
Paauwe. ، 2004؛
جست‌وجوی بهترین تناسب به دلیل عدم امکان مدل‌سازی همه متغیرهای احتمالی، دشواری نشان دادن ارتباط متقابل آنها، و روشی که تغییرات در یک متغیر بر سایر متغیرها تأثیر می‌گذارد، محدود می‌شود.
Purcell, 1999.
بهترین تناسب را می‌توان به روش‌های مختلفی دنبال کرد، یعنی با تطبیق استراتژی منابع انسانی با موقعیت آن در چرخه زندگی شروع، رشد، بلوغ یا افول Baird and Meshoulam, 1988 یا استراتژی رقابتی بی‌نظیر. رهبری، کیفیت یا هزینه پورتر، 1985، یا “پیکربندی استراتژیک” سازمان دلری و دوتی، 1996، به عنوان مثال نوع شناسی سازمان ها به عنوان جستجوگر، مدافع و تحلیلگر که توسط مایلز و اسنو 1978 تعریف شده است.
عملکرد بهبود یافته را می توان با “بسته بندی” به دست آورد، یعنی توسعه و اجرای چندین روش منابع انسانی با هم به طوری که آنها به هم مرتبط باشند و بنابراین یکدیگر را تکمیل و تقویت کنند.
مک دافی، 1995.

شکل 2

بخش 2
تمرین HRM استراتژیک
فصل 4 استراتژی منابع انسانی

همانطور که در فصل 3 HRM استراتژیک توضیح داده شد، یک طرز فکر است که منجر به اقدامات و واکنش های استراتژیک می شود، در قالب استراتژی های منابع انسانی کلی یا خاص یا رفتار استراتژیک از طرف متخصصان منابع انسانی. نقش منابع انسانی در فصل 5 پوشش داده شده است. این فصل بر روی استراتژی های منابع انسانی تحت عناوین زیر تمرکز دارد:
• استراتژی های منابع انسانی چیست؟
• هدف از استراتژی های منابع انسانی چیست؟
• انواع اصلی استراتژی های کلی منابع انسانی چیست؟
• حوزه های اصلی که در آن استراتژی های منابع انسانی خاص توسعه می یابد کدامند؟
• معیارهای یک استراتژی موثر منابع انسانی چیست؟
• راهبردهای منابع انسانی چگونه باید توسعه یابند؟
• استراتژی های منابع انسانی چگونه باید اجرا شوند؟
بخش 4 این کتاب حاوی یک جعبه ابزار استراتژیک مدیریت منابع انسانی است که راهنمایی در مورد انجام یک بررسی استراتژیک به عنوان پایه یا توسعه استراتژی های منابع انسانی ارائه می دهد.
استراتژی های منابع انسانی چیست؟
استراتژی‌های منابع انسانی مشخص می‌کنند که سازمان قصد دارد در مورد سیاست‌ها و شیوه‌های مدیریت منابع انسانی خود چه کاری انجام دهد و چگونه باید با استراتژی کسب‌وکار و یکدیگر ادغام شوند. آنها توسط دایر و ریوز 1995 به عنوان «بسته‌های سازگار درونی شیوه‌های منابع انسانی» توصیف شده‌اند، و به قول پیتر باکسال 1996 آنها «چارچوبی از اهداف و ابزارهای حیاتی» ارائه می‌کنند. ریچاردسون و تامپسون 1999 پیشنهاد می کنند که یک استراتژی، خواه یک استراتژی منابع انسانی یا هر نوع استراتژی مدیریت دیگری باشد، باید دانلود رایگان کتاب رفتار سازمانی گریفین دو عنصر کلیدی باشد: باید اهداف استراتژیک وجود داشته باشد یعنی چیزهایی که استراتژی قرار است به آنها برسد و باید یک برنامه عمل باشد یعنی ابزاری که از طریق آن پیشنهاد می شود که به اهداف دست یابد.
از آنجا که همه سازمان ها متفاوت هستند، همه استراتژی های منابع انسانی متفاوت هستند. چیزی به نام استراتژی استاندارد وجود ندارد و تحقیقات در مورد استراتژی منابع انسانی که توسط آرمسترانگ و لانگ 1994 و آرمسترانگ و بارون 2002 انجام شد، تغییرات زیادی را نشان داد. برخی از استراتژی ها صرفاً اعلامیه های بسیار کلی قصد هستند. دیگران به جزئیات بسیار بیشتری می پردازند. اما دو نوع اساسی از استراتژی های منابع انسانی را می توان شناسایی کرد. اینها عبارتند از: 1 استراتژی های کلی مانند کار با عملکرد بالا. و 2 استراتژی های خاص مربوط به جنبه های مختلف مدیریت منابع انسانی مانند یادگیری و توسعه و پاداش.
هدف از استراتژی های منابع انسانی چیست؟
هدف استراتژی های منابع انسانی بیان آنچه که یک سازمان در حال دانلود رایگان کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی ارمسترانگ و در بلندمدت قصد دارد در مورد سیاست ها و شیوه های مدیریت منابع انسانی خود انجام دهد، با در نظر گرفتن دستور فومبرون و همکاران 1984 است که کسب و کار و مدیران باید در حال برای موفقیت در آینده استراتژی‌های منابع انسانی ممکن است اهداف را تعیین کنند و حس هدف و جهت را ارائه دهند، اما آنها فقط برنامه‌های بلندمدت نیستند. همانطور که Lynda Gratton 2000 اظهار داشت: “هیچ استراتژی عالی وجود ندارد، فقط اجرای عالی وجود دارد.”
استراتژی های کلی منابع انسانی

دانلود کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی مایکل آرمسترانگ

استراتژی های کلی اهداف کلی سازمان را در مورد چگونگی مدیریت و توسعه افراد و اقداماتی که باید برای اطمینان از اینکه سازمان می تواند افراد مورد نیاز خود را جذب و حفظ کند و تا آنجا که ممکن است باید متعهد، باانگیزه و متعهد به کارمندان باشد انجام داد را توصیف می کند. . چهار دسته استراتژی کلی وجود دارد:
1. درک اضطراری، تکاملی و احتمالاً غیرقابل بیان از رویکرد مورد نیاز برای مدیریت منابع انسانی. این تحت تأثیر استراتژی تجاری در حین توسعه، موقعیت سازمان در چرخه حیات و پیکربندی سازمانی کاوشگر، مدافع – “” “”.
‌«‌» ‌‌‌‌‌‌