دانلود کامل ترین جزوه آمار و کاربرد آن در مدیریت ۱

جزوه آمار و کاربرد آن در مدیریت ۱

تایپ شده

فرمت:PDF

دانلود فایل

کتاب آمار و کاربرد آن در مدیریت 1.پیام نور عادل آذر خدیجه جمشیدی مسعود نیکوکار

().
ً ‌‌‌‌‌‌(؛ ‌). » (). – – ‌: «‌‌»، «ً ‌‌» (). می شود
145 مدیریت استراتژیک
دیگر به کاربرد آنها در زمینه بخش عمومی. اولسن و ادی به سه دسته رزرو و نقد اشاره می کنند (1982، ص 66):
•
فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک رسمی، منطقی‌تر و تحلیلی‌تر از آن چیزی است که واقعاً هست یا می‌تواند باشد. این طرح بیش از حد انتزاعی است و پویایی های اجتماعی سیاسی موجود در هیچ سازمان انسانی را در نظر آمار گیرد. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک رسمی بسیار سفت و سخت و کند است که نمی تواند به یک محیط متلاطم و به سرعت در حال تغییر پاسخ دهد. فرآیند رسمی بر خلاف خلاقیت و نوآوری عمل می کند.
•
اولسن و ایدی سپس این رزروها را تخفیف می دهند. با این حال، اجرای برنامه ریزی یا مدیریت استراتژیک بدون مشکل نبوده است، که نشان می دهد باید به این انتقادات یا انتقادات دیگر نگاه کرد.
اولین نکته اولسن و ادی از این نظر ماهیت دارد که در تصمیم‌گیری برای اینکه سازمان‌های دولتی چه کاری انجام دهند، مشکلات آشکاری وجود دارد. تصمیم گیری برای ماموریت و اهداف به ندرت آسان است و ممکن است معنی دار نباشد. با این حال، سیاستمداران یا آژانس های مرکزی به طور فزاینده ای خواستار طرح هایی با اهداف و مقاصد روشن به عنوان بخشی از تصمیم گیری بودجه هستند. در درازمدت، بقای سازمان‌های بدون اهداف مشخص در رقابت با سایر آژانس‌ها برای منابع دشوارتر خواهد شد. نکته دوم از این جهت اعتبار بیشتری دارد که مدیریت استراتژیک در برخی موارد به شکلی سفت و سخت بر سازمان ها تحمیل شده است. همچنین، طرحی که برای سالیان متمادی بر روی سنگ تنظیم شده باشد، مطمئناً با تغییر محیط اطراف آن شکست خواهد خورد. این مشکل باید با اجرای خوب و به روز رسانی برنامه در فواصل زمانی معین و یا با مشاهده استراتژیک قابل حل باشد.
برنامه ریزی به عنوان یک فرآیند پیوسته و نه چرخه ای. در زمان تغییرات سریع، اگر سازمانی بخواهد به تهدیدها و فرصت‌ها به طور مؤثر پاسخ دهد، پویش محیطی و تدوین استراتژی باید فعالیت‌های مستمری باشد (Eadie, 1983, p. 449). همچنین خود طرح نباید محصول اصلی باشد، بلکه باید فرآیند تفکر استراتژیک در مورد سازمان باشد. در مورد سوم، در برخی شرایط ممکن است سوگیری در برابر خلاقیت و نوآوری وجود داشته باشد، اگرچه فرآیند برنامه ریزی استراتژیک باید خود نوآورانه و خلاقانه باشد. در واقع، این ممکن است فرصتی برای نوآوری در مقایسه با یک مدل ایستا از مدیریت که برای آینده برنامه ریزی نکرده است، ایجاد کند.
انتقادهای دیگری غیر از آنهایی که جزوه آمار و کاربرد آن در مدیریت ۱ و ادی به آن اشاره کردند وجود دارد. چهارمین انتقاد مربوط به کاربرد مفاهیم استراتژیک در زمینه بسیار متفاوت بخش عمومی است. مدیریت استراتژیک به اندازه کافی در بخش خصوصی موفق بوده است که نشان می دهد مدلی با قدرت و اعتبار قابل توجه است، اما ممکن است هنوز در کاربرد آن در بخش دولتی مشکلاتی وجود داشته باشد. ممکن است مشکلاتی در اهداف وجود داشته باشد، به این دلیل که بخش عمومی برای تعیین اهداف یا اهداف برای فعالیت های خود دشوار است. اولسن و ایدی خود مورد انتقاد قرار می گیرند که بیش از حد خوشبین هستند که یک امر استراتژیک غالب خواهد شد، با این خطر که هر طرحی به یک شرکت نمادین یا زینتی تبدیل شود که با وجدان انجام می شود، اما تنها با تأثیر اندکی بر مدیریت عملی (مونتاناری، دانکه و براکر، 1989). ، ص 314). این یک مشکل واقعی است، به خصوص اگر خروجی از فرآیند تنها یک سند است، نه اینکه فرآیندی که باعث تغییر واقعی در شیوه های مدیریت شود.

خلاصه کتاب آمار و کاربرد آن در مدیریت ۱

146 مدیریت و اداره دولتی
حوزه پنجم انتقاد به مشکلات پاسخگویی اشاره دارد. ممکن است مشکلات واقعی در مورد کنترل سیاسی وجود داشته باشد، زیرا اگر استراتژی توسط سازمان ساخته شود، ورودی سیاستمداران را غصب کرده و باعث مشکلات پاسخگویی می شود. این انتقاد نشان می‌دهد که برنامه‌ریزی زمانی ضدسیاسی است یا باید باشد، زمانی که جزء لاینفک فرآیند سیاسی باشد» (همان، 1989، ص 314). در زمینه پاسخگویی در مورد استراتژی نباید مشکلی وجود داشته باشد. واقعاً این است که استراتژی نسبتاً موقت قبلی با تفکر و تحلیل بیشتری جایگزین شده است. برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک جایگزین آمار سیاسی نمی‌شود، بلکه بیشتر به دنبال بهبود در بدترین اشکال تصمیم‌گیری سیاسی است، با این حال، با اطمینان از اینکه مسائل به روش‌هایی مطرح و حل و فصل می‌شوند که به نفع سازمان و ذینفعان کلیدی آن باشد (برایسون، 1988، ص 70).
ششمین انتقاد ممکن به مشکلات تعیین اهداف اشاره دارد. می توان ادعا کرد که اهداف سازمان های بخش عمومی به قدری مبهم است که هر استراتژی را بی معنا می کند. دو پاسخ به این وجود دارد. اولاً، عدم دقت تعیین هدف ممکن است آنطور که معمولاً تصور می جزوه آمار و کاربرد آن در مدیریت ۱ با بخش خصوصی متفاوت نباشد. به گفته آنسوف (1988، ص 28) اهداف در حال حاضر “یکی از بحث برانگیزترین موضوعات اخلاق تجاری” است و برخی از نویسندگان به دنبال حذف سود از جایگاه آن به عنوان انگیزه اصلی در تجارت و جایگزینی آن با دکترین هایی مانند مسئولیت برابر هستند. برای سهامداران، بقای طولانی مدت، یا توافق توافقی میان شرکت کنندگان مختلف در شرکت. این با این فرض عادی که بخش خصوصی صرفاً با انگیزه سود است فاصله دارد. اگر اهداف یک شرکت در واقع «اجماع توافقی از اهداف شرکت‌کنندگان تأثیرگذار» باشد (همان، 1988، ص 31)، این واقعاً با دیدگاه سهامداران در بخش عمومی متفاوت نیست.

دانلود رایگان خلاصه کتاب جزوه آمار و کاربرد آن در مدیریت ۱ pdf

پاسخ دوم ممکن است پاسخ نات و بک‌اف باشد که «ایده‌ها» را جایگزین اهداف می‌کنند. آنها استدلال می کنند (1992، ص 177):
فرآیند مدیریت استراتژیک ما از ایده آل ها به جای اهداف استفاده می کند. اهداف مورد استفاده قرار نمی‌گیرند، زیرا معمولاً در سازمان‌های عمومی مبهم هستند و تمایل دارند پس از تلاش‌ها برای شفاف‌سازی باقی بمانند… با این حال، پنهان ماندن اهداف، اصلاح یا حتی ارزیابی شیوه‌های فعلی را دشوار آمار . بدون مفهومی از اهداف سازمان، همه تغییرات بحث برانگیز می شود و استراتژی سازمان تمایل دارد که ریشه در گذشته داشته باشد.
شیوه ها و خرد متعارف. برای ارائه اهدافی که اهداف را مشخص می کنند، از مفهوم ایده آل ها استفاده می کنیم. ایده‌آل‌ها اهدافی را پیشنهاد می‌کنند که می‌توان آن‌ها را به صورت عینی بیان کرد تا اهدافی شبیه به هدف را به دست آورد و راه‌هایی را برای دستیابی به سازش در میان دیدگاه‌های رقیب که تعیین می‌کنند سازمان در مورد چیست (یا نیست) ارائه می‌کنند.
به این ترتیب، فرآیند مدیریت استراتژیک می‌تواند بدون گرفتار شدن در تعیین اهداف دقیق پیش برود. هنوز باید از نوعی ایده آل وجود داشته باشد و این باید برای معنادار کردن استراتژی کافی باشد.
هفتمین انتقاد این است که بخش عمومی دارای چنان افق زمانی کوتاهی است که هر چشم انداز بلندمدتی با شکست مواجه می شود.
147مدیریت استراتژیک
چشم انداز زمانی یک آمار است، اما به جای اینکه این نقطه هر برنامه استراتژیک را محکوم کند، باید در تجزیه و تحلیل برنامه لحاظ شود. هر نمای بلندمدت در منطقه ای که به سرعت در حال تغییر است نیاز به به روز رسانی مداوم دارد. برخی از صنایع بخش خصوصی نیز بسیار سریع تغییر می کنند – برای مثال کامپیوترها – اما مدیریت استراتژیک هنوز در آنجا امکان پذیر است.
مشکلات دیگری نیز وجود دارد. ممکن است اطلاعات کافی برای ایجاد یک طرح در دسترس نباشد. ممکن است سوگیری نسبت به فعالیت های قابل اندازه گیری در برنامه استراتژیک وجود داشته باشد، به هزینه احتمالی فعالیت هایی که چنین نیستند. کارکنان ممکن است به اندازه کافی آموزش نبینند و همیشه این مشکل وجود دارد که حتی زمانی که برنامه استراتژیک تولید می شود، گرد و غبار را در قفسه جمع می کند و توسط کارکنان معنی دار تلقی نمی شود.
با این حال، هیچ یک از این انتقادات آنقدر زیان آور نیست که چشم انداز استراتژیک در بخش عمومی را بی فایده کند. آنها ممکن است به عنوان هشداری در برابر انتظار بیش از حد عمل کنند و به نیاز به اجرای دقیق با ذینفعان اشاره کنند. همانطور که آمار استدلال می کند (1988، ص 46) بیش از هر چیز باید روشی برای تفکر باشد:
هر فرآیند برنامه ریزی استراتژیک تنها زمانی ارزشمند است که به تصمیم گیرندگان کلیدی کمک کند تا استراتژیک فکر کنند و عمل کنند. برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود یک هدف نیست، بلکه صرفا مجموعه ای از مفاهیم برای کمک به رهبران در تصمیم گیری های مهم و انجام اقدامات مهم است. در واقع، اگر هر فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در مسیر تفکر و عمل استراتژیک قرار گیرد، باید این فرآیند را کنار جزوه آمار و کاربرد آن در مدیریت ۱ نه تفکر و عمل.
معرفی یک دیدگاه استراتژیک در بخش عمومی در صورتی ارزشمند است که به طور معقولانه و نه خیلی سختگیرانه و با مشارکت ذینفعان و به عنوان کمکی برای مدیریت انجام شود نه اینکه خود هدف باشد. این موردی است که انتقال از سازمان‌های بوروکراتیک به سازمان‌های راهبردی که بهبود مستمر و پاسخگویی به عموم را مدیریت می‌کنند مدتی طول می‌کشد تا به دست آید.» (جویس، 2000، ص 229). پس از انجام این کار و یا حتی در زمان مدیریت فرآیند، باید تأثیرات مثبتی بر روی سازمان با توجه به تمرکز و نتایج و در نهایت آینده بلندمدت آن داشته باشد.
نتیجه
افزایش نگرانی در مورد استراتژی بخشی از تغییر از مدل سنتی مدیریت به مدل مدیریتی است. در نتیجه اصلاحات مدیریتی، هیچ سازمانی نمی تواند به طور خودکار وجود آینده خود را تضمین کند. حتی اگر ممکن است در صورت عدم فروش محصول با تهدید فوری خارج شدن از تجارت مواجه نشود، مانند بخش خصوصی، تفاوت بین بخش‌ها ممکن است دیگر چندان زیاد نباشد. تهدید دائمی سازماندهی مجدد، ادغام با برخی آژانس های دیگر، خصوصی سازی یا تصمیم دولت مبنی بر عدم نیاز به عملکرد وجود دارد. فقدان قطعیت اصلاً بد نیست، زیرا توجه را بر آنچه سازمان از نظر اهداف و مأموریت‌ها انجام می‌دهد و در بیان این موارد برای برآورده کردن کلیات دولت متمرکز می‌کند.
148 مدیریت و اداره دولتی
اهداف استراتژیک. در تئوری، باید آمار فرآیند برنامه ریزی استراتژیک را با سایر عناصر برنامه مدیریتی پیوند داد. از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، باید بتوان مناطق عملیاتی را که باید روی آن تمرکز کرد، شناسایی کرد. اینها به عنوان برنامه شناسایی می شوند، به طور جداگانه به عنوان برنامه تأمین مالی می شوند، و اقدامات عملکرد و ارزیابی های دقیق در دفعات بعدی به فرآیند برنامه ریزی استراتژیک باز می گردند.
در بخش خصوصی، مدیریت استراتژیک و برنامه‌ریزی ابزارهای مفیدی برای مدیریت هستند، اگرچه نوشدارویی برای آنها ثابت نشده است. در بخش دولتی هم باید همینطور باشد. تنها اندیشیدن به آینده برای سازمان های بخش عمومی تمرین مفیدی است، اگرچه در مدل سنتی مدیریت نادیده گرفته شده بود. اگر اهداف برنامه ریزی استراتژیک کمک به ارائه اطلاعات باشد، باید مفید واقع شود. نمونه‌های بدی از برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش دولتی وجود داشته است که این درس جذب نشده است. مدیریت استراتژیک نباید به شکلی بیش از حد سفت و سخت معرفی شود و در واقع نباید سیستم مدیریتی به طور کلی معرفی شود. این فرآیند باید شامل سازش، محدودیت های سیاسی و سیاست زدگی به عنوان بخشی جدایی ناپذیر باشد نه چیزی که خارج از مدل اتفاق می افتد.
برنامه ریزی یا مدیریت استراتژیک چیزی نیست که فقط یک بار انجام شود. این فرآیند برنامه ریزی است نه خود برنامه که مهم است. استفاده از مفاهیم استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که از مدیریت ارشد به پایین، چشم اندازی مشترک برای آینده ایجاد کند. تضمین نمی کند که اشتباهی صورت نگیرد. برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک صرفاً به سازمان های دولتی جهت و هدف می دهد، چیزی که در حرکت از مدیریت دولتی به مدیریت دولتی لازم است.
فصل ۸
مدیریت پرسنل و عملکرد

معرفی
اگرچه تمرکز اصلی اصلاحات بخش عمومی بر محیط جزوه آمار و کاربرد آن در مدیریت ۲ سازمان عمومی بوده است، اما از طریق مدیریت استراتژیک و بهبود روابط با گروه های بیرونی و سایر تأثیرات خارجی، تغییرات عمده ای در مدیریت داخلی نیز ایجاد شده است. سیاست‌گذاری عمومی و مدیریت عمومی ممکن است هنوز در ادارات، سازمان‌دهی شده و کم و بیش بوروکراتیک انجام شود، بنابراین از این نظر تداومی با مدل قبلی وجود دارد. علیرغم این تداوم اساسی با مدل قدیمی، علیرغم تغییرات جزئی، اختلاف نظرهای بیشتری در مورد تغییرات مدیریت داخلی نسبت به استراتژی یا مدیریت خارجی وجود داشته است. این ممکن است به این دلیل باشد که مدل سنتی بر سازمان متمرکز بود، و با گذشت زمان، رویه‌ها و سیستم‌های پیچیده ایجاد شد و تغییرات در آنها به طور طبیعی با مقاومت مواجه آمار . جزوه آمار و کاربرد آن در مدیریت ۱ از سوی کارمندان دولتی و اتحادیه‌های بخش دولتی که تغییراتی در سیستم‌های پرسنل – ارزیابی عملکرد، قراردادهای کوتاه‌مدت، پرداخت شایستگی – می‌دانند، شرایط و شرایط کار طولانی‌مدت را تهدید می‌کنند، وجود داشته است.
دو جنبه اصلی مدیریت داخلی در اینجا مورد بررسی قرار خواهد گرفت: مدیریت پرسنل و مدیریت عملکرد. مدیریت مالی در فصل بعدی مورد بحث قرار خواهد گرفت. همه تغییرات عمده‌ای را تحت مدل مدیریتی دیده‌اند که تلاش می‌کند سازمان و سیستم‌های مدیریت داخلی آن را مستقیم‌تر از قبل به نتایج برساند. حتی اگر تمرکز بیرونی بیشتر در مدیریت دولتی جدید اصلاحاتی است که به تعویق افتاده است، اما فقط مستقیماً مدیران در سطوح بالاتر و استراتژیک را درگیر می کند. با این حال، اصلاحات مختلف در مدیریت داخلی، همه افراد درون سازمان را تحت تاثیر قرار داده است.
همه این کارکردها به درجات مختلفی در مدل سنتی مدیریت وجود داشت. همواره به ساختارهای سازمانی، سیستم مدیریت پرسنل و نظارت بر عملکرد توجه می شد، اگرچه اینها به روشی نسبتاً محدود و بوروکراتیک در نظر گرفته می شدند. عملکرد نظارت به ویژه در مدل سنتی ضعیف بود، و سایر مؤلفه های مدیریت داخلی، به ویژه بودجه، با هدف نظارت بر ورودی ها و نه برون دادها یا عملکرد اهداف بود.

آمار و کاربرد

150 مدیریت و اداره دولتی
مدیریت داخلی در مدل سنتی به دلیل وسواس نسبت به ساختار مورد انتقاد قرار گرفت و هر نتیجه ای اتفاقی بود یا فرض می شد که به طور طبیعی از سازمان ناشی می شود. همانند سایر تغییرات مدل مدیریتی دولت، اکنون قرار است تمرکز مدیریت داخلی بر روی نتایج باشد.
مدیریت شخصی
در سازماندهی و استخدام، آمار ساختار و رویه ها را تعیین می کند و کارکنان را با پست های کلیدی متناسب می کند. اگرچه ممکن است این کار به صورت بوروکراتیک انجام شود، اما لازم نیست. سازمان باید متناسب با عملکرد آن طراحی شود. عملکرد مدیریت پرسنل در هر سازمانی، به ویژه در دولت، حیاتی است، زیرا کیفیت خدمات ارائه ً ً () – – » (-). ً ً ():
() () ؛ (). () )، ‌() ‌‌