دانلود کامل ترین جزوه آنالیز عددی ۲

جزوه آنالیز عددی ۲

تایپ شده

بسیار جامع و مفید

دانلود فایل

کتاب آنالیز عددی 2 پیام نور محمدباقر احمدی دانشگاه پیام نور علمی کاربردی دانشگاه ازاد کارشناسی ارشد دکتر

‌-‌‌: “”
‌-‌‌ً ‌توصیف می‌کنند:
1. تلاش برای افزایش مداوم سهم بازار.
2. از چشم‌انداز / مأموریت به‌عنوان راهنمای همه تصمیمات استفاده کنید.
3. متوجه شوید که ضرب المثل قدیمی “اگر شکسته نشود، آن را اصلاح نکن” با “چه شکسته باشد یا نه، تعمیرش کنید” جایگزین شده است به‌عبارت‌دیگر، به طور مداوم در تلاش برای بهبود همه چیز در مورد شرکت است
وی به طور مداوم سازگار، نوآوری، بهبود – به‌ویژه هنگامی‌که شرکت موفق است.
5. تلاش کنید تا جایی که امکان دارد از طریق کسب‌وکار رشد کنید
6. بهترین کارمندان و مدیران ممکن را استخدام و حفظ کنید
7. تلاش کنید تا از نظر هزینه های رقابتی بر اساس جهانی باقی بمانید
جدول 7-5 سؤالات اصلی درباره رقبا
1. نقاط قوت رقبای اصلی کدامند؟
2. نقاط ضعف عمده رقبا چیست؟
3. اهداف و استراتژی های عمده رقبا چیست؟

آنالیز عددی ۲

4. احتمالاً رقبای اصلی چگونه به روندهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، جمعیتی، زیست‌محیطی، سیاسی، دولتی، حقوقی، فناوری و رقابتی تأثیرگذار بر صنعت ما واکنش نشان می دهند؟
5. رقبای اصلی چه قدر در مقابل استراتژی های شرکت جایگزین ما آسیب پذیر هستند؟
6. استراتژی های جایگزین ما آنالیز ضد حمله موفق توسط رقبای اصلی چه قدر آسیب پذیر هستند؟
7. موقعیت محصولات یا خدمات ما نسبت به رقبای بزرگ چگونه است؟
8. شرکت های جدید تا چه اندازه وارد این شرکت می شوند و شرکت های قدیمی از این صنعت خارج می شوند؟
9. چه عوامل کلیدی منجر به‌موقعیت فعلی رقابتی ما در این صنعت شده است؟
10. در طول سال های اخیر رتبه بندی فروش و سود رقبای اصلی صنعت چگونه تغییر کرده است؟ چرا این رتبه بندی به این شکل تغییر کرده است؟
11. ماهیت روابط تأمین‌کننده و توزیع کننده در این جزوه آنالیز عددی ۲ چگونه است؟
12. تا چه حد محصولات یا خدمات جایگزین می تواند تهدیدی برای رقبا در این صنعت باشد؟

برنامه های هوش رقابتی
هوش رقابتی چیست؟ هوش رقابتی (CI)، همان طور که به طور رسمی توسط انجمن متخصصان هوش رقابتی (SCIP) تعریف شده است، یک فرایند سیستماتیک و اخلاقی برای جمع آوری و تجزیه‌وتحلیل اطلاعات مربوط به فعالیت های رقابت و روندهای کلی کسب‌وکار برای پیشبرد اهداف خود یک تجارت است (وب‌سایت SCIP).
هوش رقابتی خوب در تجارت، مانند ارتش، یکی از رمزهای موفقیت است. هرچه یک شرکت بتواند اطلاعات و دانش بیش تری در مورد رقبا کسب کند، احتمال تدوین و اجرای استراتژی های مثر بیش تر است. نقاط ضعف عمده رقبا می تواند نمایانگر فرصت های خارجی باشد. نقاط قوت رقبای اصلی ممکن است تهدیدهای اصلی باشد.
روش های مختلف قانونی و اخلاقی برای به‌دست‌آوردن اطلاعات رقابتی شامل موارد زیر است:
• مدیران ارشد شرکت های رقیب را استخدام کنید
• محصولات شرکت های رقیب مهندس معکوس
• از نظرسنجی ها و مصاحبه های مشتریان، تأمین‌کنندگان و توزیع کنندگان استفاده کنید
• بازدیدهای انجام شده توسط و از طریق سایت برای عملیات شرکت های رقیب را انجام دهید
• پایگاه های داده آنلاین را جستجو کنید
• برای کسب اطلاعات عمومی در مورد شرکت های رقیب با ارگان های دولتی تماس بگیرید
• بر انتشارات تجاری، مجلات و روزنامه های مربوطه نظارت منظم داشته باشید
• جمع آوری اطلاعات رقابتی در شرح شغل فروشندگان
بسیاری از مدیران ایالات متحده در دوره هایی رشد کردند که شرکت های آمریکایی بر رقبای خارجی آنقدر تسلط داشتند که به نظر نمی رسید جمع آوری CI تلاش باشد. بسیاری از این مدیران هنوز به این نگرش ها پایبند هستند – به ضرر سازمان های امروزی آن ها. حتی بیش تر برنامه های MBA دوره ای را در زمینه هوش رقابتی و تجاری ارائه نمی دهند، بنابراین این نگرش را تقویت می‌کنند. در جزوه آنالیز عددی ۲، امروزه سه سو برداشت قوی درباره هوش تجاری در بین مدیران ایالات متحده حاکم است:
1. اجرای یک برنامه اطلاعاتی به افراد، رایانه و سایر منابع نیاز دارد.
2. جمع آوری اطلاعات در مورد رقبا قوانین ضد انحصاری را نقض می کند. هوش تجاری برابر با جاسوسی است.
3. جمع آوری اطلاعات یک کسب‌وکار غیراخلاقی است
هرگونه بحث و گفتگو با یک رقیب در مورد قیمت، بازار یا اهداف جغرافیایی می تواند قوانین ضد انحصاری را نقض کند. بااین‌حال، این واقعیت نباید یک شرکت را فریب دهد تا نیاز و مزایای جمع آوری سیستماتیک اطلاعات مربوط به رقبا را برای اهداف برنامه ریزی استراتژیک دست‌کم بگیرد. اینترنت یک رسانه عالی برای جمع‌آوری ci است. اطلاعات جمع آوری شده از کارمندان، مدیران، تأمین‌کنندگان، توزیع کنندگان، مشتریان، بستانکارها و مشاوران همچنین می تواند تفاوت بین داشتن هوش برتر یا متوسط متوسط و رقابت کلی را ایجاد کند.
شرکت ها به یک برنامه مؤثر CI احتیاج دارند. سه هدف اساسی یک برنامه CI (1) ارائه درک کلی از یک صنعت و رقبای آن، (2) شناسایی مناطقی که رقبا در آن آسیب پذیر هستند و ارزیابی تأثیر اقدامات استراتژیک بر رقبا و (3) برای شناسایی حرکات بالقوه ای که یک رقیب ممکن است انجام دهد و موقعیت شرکت را در بازار به خطر بیندازد. اطلاعات رقابتی برای تصمیم گیری در مورد تدوین استراتژی، اجرا و ارزیابی به همان اندازه قابل استفاده است. یک برنامه مؤثر CI به همه مناطق یک شرکت اجازه می دهد تا در تصمیم-گیری به اطلاعات ثابت و قابل تأیید دسترسی پیدا کنند. همه اعضای یک سازمان – از سمت مدیرعامل شرکت گرفته تا متولیان امر – مامورین اطلاعاتی ارزنده ای هستند و باید احساس کنند که بخشی از این همکاری هستند. ویژگی های ویژه یک برنامه موفق ci شامل انعطاف پذیری، مفید بودن، به‌موقع بودن و همکاری بین عملکردی است.
تأکید روز افزون بر تحلیل رقابتی در ایالات متحده آمریکا توسط شرکت هایی که این عملکرد را در نمودارهای سازمانی خود تحت عناوین شغلی مانند مدیر تجزیه‌وتحلیل رقابتی، مدیر استراتژی رقابتی، مدیر خدمات اطلاعاتی یا مدیر وابسته ارزیابی رقابت نشان می دهند، مشهود است. مسئولیت های یک مدیر تجزیه‌وتحلیل رقابتی شامل برنامه ریزی، جمع آوری داده ها، تجزیه‌وتحلیل داده ها، تسهیل روند جمع آوری و تجزیه‌وتحلیل داده ها، انتشار به‌موقع اطلاعات، تحقیق در مورد مسائل خاص و تشخیص این که چه اطلاعاتی مهم است و چه کسی باید بداند. ci جاسوسی شرکتی نیست زیرا 95 درصد اطلاعاتی که شرکت برای تصمیم گیری استراتژیک نیاز دارد در دسترس و در دسترس عموم است. منابع اطلاعات رقابتی شامل مجلات تجاری، آگهی های تبلیغاتی، مقالات روزنامه ها و پرونده های دولتی و همچنین مشتریان، تأمین‌کنندگان، توزیع کنندگان، خود رقبا و اینترنت است.
برای به‌دست‌آوردن اطلاعات هرگز نباید از روش های غیراخلاقی مانند رشوه، استراق سمع و هک رایانه استفاده شود. تمام اطلاعاتی که می توانید آرزو کنید بدون استفاده از تاکتیک های غیراخلاقی جمع آوری می-شود.

دانلود رایگان خلاصه کتاب جزوه آنالیز عددی ۲ pdf

اشتراک بازار و شباهت منابع
طبق تعریف، رقبا شرکت هایی هستند که محصولات و خدمات مشابه را در همان بازار ارائه می دهند. بازارها می توانند مناطق یا بخش های جغرافیایی یا محصولات باشند. به‌عنوان‌مثال، در صنعت بیمه، بازارها به دو بخش تجاری / مصرفی، بهداشتی / زندگی یا اروپا / آسیا تقسیم می شوند. محققان از اصطلاحات مشترک بازار و شباهت منابع برای مطالعه رقابت در میان رقبا استفاده می‌کنند. اشتراک بازار را می توان به‌عنوان تعداد و اهمیت بازارهایی که یک شرکت با رقبا در آن رقابت می کند تعریف کرد. شباهت منابع، میزان قابل مقایسه بودن نوع و میزان منابع داخلی شرکت با رقبا است. یکی از راه های تجزیه‌وتحلیل رقابت بین دو یا در بین چندین شرکت این است که درحالی‌که به دنبال زمینه های مزیت رقابتی بالقوه در طول زنجیره ارزش هر شرکت است، مسائل مشترک بازار و شباهت منابع را بررسی کند.
تجزیه‌وتحلیل رقابتی: مدل پنج نیرویی پورتر
وین کالووی گفت: “هیچ‌چیز بهتر از دید مداوم رقبا که می خواهد شما را از نقشه پاک کند، ذهن را متمرکز نمی کند.” همان طور که در شکل 7-4 نشان‌داده‌شده است، مدل پنج نیرویی پورتر یک تجزیه‌وتحلیل رقابتی یک روش گسترده برای توسعه استراتژی ها در بسیاری از صنایع است. شدت رقابت در بین شرکت ها در صنایع مختلف متفاوت است. جدول 7-6 متوسط حاشیه سود ناخالص و سود هر سهم را برای شرکت های صنایع مختلف نشان می دهد. توجه داشته باشید که تفاوت قابل‌توجهی در صنایع وجود دارد. به‌عنوان‌مثال، توجه داشته باشید که حاشیه سود صنعت از 5.20 تا 3.2 درصد است، درحالی‌که مقادیر بازده سرمایه سهام صنعت (ROE) از 2.23 تا 9.9 است. توجه داشته باشید که کتابفروشی ها کم ترین حاشیه سود (3.2) را دارند که این امر نشان دهنده رقابت شدید در این صنعت است. شدت رقابت در صنایع با بازده کم بیش ترین است. تأثیر جمعی نیروهای رقابتی در برخی صنایع چنان وحشیانه است که از دیدگاه سودآوری بازار به‌وضوح “نامطبوع” است. رقابت در بین شرکت های موجود شدید است، رقبای جدید می توانند با سهولت نسبی وارد صنعت شوند و هم تأمین‌کنندگان و هم مشتریان می توانند از اهرم چانه زنی قابل‌توجهی استفاده کنند. طبق گفته پورتر، ماهیت رقابت در یک صنعت معین را می توان ترکیبی از پنج نیرو دانست:
1. رقابت در بین شرکت های رقیب
2. ورود بالقوه رقبای جدید
3. توسعه بالقوه محصولات جایگزین
4. قدرت چانه زنی تأمین‌کنندگان
5. قدرت چانه زنی مصرف کنندگان

رقابت در بین شرکت‌های رقیب
رقابت بین شرکت های رقیب معمولاً قدرتمندترین نیرو از بین پنج نیروی رقابتی است. استراتژی های دنبال شده توسط یک شرکت فقط تا حدی می توانند موفق باشند که مزیت رقابتی نسبت به استراتژی های شرکت-های رقیب داشته باشند. تغییرات استراتژی یک شرکت ممکن است با اقدامات متقابل تلافی جویانه مانند کاهش قیمت ها، افزایش کیفیت، افزودن ویژگی ها، ارائه خدمات، تمدید ضمانت ها و افزایش تبلیغات روبه رو شود.
شدت رقابت در بین شرکت های رقیب با افزایش تعداد رقبا افزایش می یابد، زیرا اندازه ها و توانایی رقبا برابر می شوند، زیرا تقاضا برای محصولات صنعت کاهش می یابد و کاهش قیمت معمول می شود. وقتی مصرف-کنندگان بتوانند به‌راحتی مارک های خود را آنالیز دهند، این رقابت نیز افزایش می یابد. وقتی موانع خروج از بازار زیاد است؛ وقتی هزینه های ثابت زیاد است هنگامی‌که محصول فاسد شدنی است؛ هنگامی‌که تقاضای مصرف کننده به آرامی درحال‌رشد است یا به‌گونه‌ای کاهش می یابد که رقبا ظرفیت یا موجودی مازاد دارند؛ وقتی محصولات فروخته شده به‌صورت کالا هستند (مانند بنزین،به‌راحتی تمایز پیدا نمی کند). وقتی شرکت-های رقیب از نظر استراتژی، خاستگاه و فرهنگ متنوع باشند و هنگامی‌که ادغام در صنعت معمول است. با شدت گرفتن رقابت در بین شرکت های رقیب، سود صنعت کاهش می یابد، در برخی موارد تا جایی که صنعت ذاتاً غیرجذاب می شود. وقتی شرکت های رقیب ضعف را احساس کنند، به طور معمول هم تلاش‌های بازاریابی و تولید را برای استفاده از “فرصت” تشدید می‌کنند. جدول 7-7 خلاصه شرایطی است که باعث رقابت زیاد بین شرکت های رقیب می شود.
ورود بالقوه رقبای جدید
هرگاه شرکت های جدید بتوانند به‌راحتی وارد صنعت خاصی شوند، شدت رقابت عددی جزوه آنالیز عددی ۲ ها افزایش می یابد. بااین‌وجود موانع ورود می تواند شامل نیاز به‌دست‌آوردن سریع مقیاس اقتصادی، نیاز به فناوری و دانش فنی ویژه، فقدان تجربه، وفاداری شدید مشتری، ترجیحات برند قوی، نیاز سرمایه زیاد، نبود کانال توزیع مناسب باشد. سیاست های نظارتی دولت، تعرفه ها، عدم دسترسی به مواد اولیه، دارا بودن حق ثبت اختراع، مکان های نامطلوب، حمله متقابل توسط شرکت های جا افتاده و اشباع احتمالی بازار.
با وجود موانع بی شماری برای ورود، شرکت های جدید گاهی اوقات وارد صنایعی می شوند که محصولات با کیفیت بالاتر، قیمت پایین تر و منابع قابل‌توجه بازاریابی دارند. بنابراین کار استراتژیست شناسایی شرکت های جدید بالقوه ای است که وارد بازار می شوند، نظارت بر استراتژی های شرکت های رقیب جدید، ضد حمله در صورت لزوم و استفاده از نقاط قوت و فرصت های موجود.

دانلود خلاصه کتاب آنالیز عددی ۲

جدول 7-7 شرایطی که باعث رقابت بالایی در بین شرکت های رقیب می شود
1. تعداد زیاد شرکت های رقیب
2. اندازه مشابه شرکت های رقابتی
3. قابلیت مشابه شرکت های رقیب
4. کاهش تقاضا برای محصولات صنعت
5. کاهش قیمت محصولات یا خدمات در صنعت
6. هنگامی‌که مصرف کنندگان می توانند مارک ها را به‌راحتی تغییر دهند
7. وقتی موانع خروج از بازار زیاد است
8. وقتی موانع ورود به بازار کم است
9. هنگامی‌که هزینه های ثابت در میان شرکت های رقابتی زیاد است
10. هنگامی‌که آنالیز فاسد شدنی است
11. وقتی رقبا ظرفیت مازاد دارند
12. وقتی تقاضای مصرف کننده در حال کاهش است
13. هنگامی‌که رقبا موجودی مازاد دارند
14. هنگامی‌که رقبا جزوه آنالیز عددی ۲/ خدمات مشابهی را می فروشند
15. هنگامی‌که ادغام در صنعت معمول است
هنگامی‌که تهدید ورود شرکت های جدید به بازار شدید است، شرکت های مستقر معمولاً موقعیت های خود را تقویت می‌کنند و برای جلوگیری از ورود تازه واردان اقداماتی مانند کاهش قیمت، تمدید ضمانت نامه، عددی ویژگی ها یا ارائه موارد ویژه مالی را انجام می دهند.
والت دیزنی به‌سرعت در حال ساخت مجموعه های 4.4 میلیارد دلاری شانگهای دیزنی لند است که قرار است در سال 2016 در چین افتتاح شود، با هتل ها، رستوران ها، مغازه های خرده فروشی و سایر امکانات. بااین‌حال، یک شرکت رقیب، انیمیشن DreamWorks SKg، در حال ساخت یک منطقه تفریحی به ارزش 1.3 میلیارد دلار به نام مرکز رویا در شانگهای، درست در کنار دیزنی لند است و می گوید امکانات آن نیز در سال 2016 افتتاح می شود. اگرچه ساخت آن گران است، پارک های تفریحی در سطح جهانی محبوبیت بیش تری پیدا می‌کنند. زمان Warner’s Warner Brothers در حال ساخت جاذبه های هری پاتر در سراسر جهان است، از جمله یک استودیوی فیلم تبدیل شده در خارج از لندن.
توسعه بالقوه محصولات جایگزین
در بسیاری از صنایع، بنگاه ها با تولیدکنندگان محصولات جایگزین در صنایع دیگر رقابت تنگاتنگی دارند. به‌عنوان‌مثال تولیدکنندگان ظروف پلاستیکی با تولیدکنندگان قوطی شیشه، مقوا و آلومینیوم رقابت می‌کنند و تولیدکنندگان استامینوفن با سایر تولیدکنندگان داروهای ضد درد و سردرد رقابت می‌کنند. وجود محصولات جایگزین سقفی را برای قیمتی ایجاد می کند که می تواند قبل از این که مصرف کنندگان به کالای جایگزین روی بیاورند از آن استفاده شود. سقف قیمت ها معادل سقف سود و رقابت شدیدتر در بین رقبا است. به‌عنوان‌مثال تولیدکنندگان عینک و لنزهای تماسی با فشارهای فزاینده ناشی از جراحی لیزر جزوه آنالیز عددی ۲ روبه رو می شوند. تولیدکنندگان قند با فشارهای مشابه شیرین کننده های مصنوعی روبه رو هستند. روزنامه ها و مجلات با فشار رقابتی محصول جانشین از طریق اینترنت و تلویزیون کابلی 24 ساعته مواجه هستند. میزان آنالیز رقابتی حاصل از توسعه محصولات جایگزین به‌طورکلی توسط برنامه های رقبا برای گسترش ظرفیت تولید و همچنین فروش و تعداد رشد سود آن ها اثبات می شود.
فشارهای رقابتی ناشی از محصولات جایگزین با کاهش قیمت نسبی محصولات عددی  و کاهش هزینه های تعویض مصرف کنندگان افزایش می یابد. قدرت رقابتی محصولات جایگزین به بهترین وجه با ورود سهم بازاری که این محصولات به دست می آورند و همچنین برنامه های آن شرکت ها برای افزایش ظرفیت و نفوذ در بازار اندازه گیری می شود.
به‌عنوان‌مثال، تیراژ روزنامه های ایالات متحده به جزوه برنامه ریزی استراتژیک وال‌استریت ژورنال، USA Today و چند روزنامه دیگر همچنان به شدت کاهش می یابد. محبوبیت روزافزون اخبار رایگان در وب و اخبار به‌موقع آنلاین دو عامل اساسی است که بر مقالات سنتی مانند نیویورک تایمز، لس آنجلس تایمز و سایر موارد تأثیر منفی می گذارد.
قدرت چانه زنی تأمین‌کنندگان
قدرت چانه زنی تأمین کنندگان بر شدت رقابت در یک صنعت تأثیر می گذارد، به‌ویژه هنگامی‌که تأمین‌کنندگان کمی وجود دارد، هنگامی‌که مواد اولیه خوب جایگزین کمی وجود دارد یا هزینه تعویض مواد اولیه آنالیز زیاد است. اغلب به نفع تأمین‌کنندگان و تولیدکنندگان است که با قیمت های مناسب، کیفیت بهتر، توسعه خدمات جدید، تحویل به‌موقع و کاهش هزینه های موجودی به یکدیگر کمک کنند، بنابراین سودآوری بلندمدت را برای همه افراد ذینفع افزایش می دهد.
شرکت ها ممکن است یک استراتژی ادغام عقب مانده را برای به‌دست‌آوردن کنترل یا مالکیت تأمین‌کنندگان دنبال کنند. این استراتژی به‌ویژه در مواقعی که تأمین‌کنندگان غیرقابل‌اعتماد، بسیار پرهزینه یا قادر به تأمین نیازهای شرکت به‌صورت ثابت نیستند، بسیار مؤثر است. وقتی ادغام عقب مانده استراتژی معمول مورداستفاده در میان شرکت های رقیب در یک صنعت است، شرکت ها به‌طورکلی می توانند با شرایط مطلوب تری با تأمین‌کنندگان مذاکره کنند.
بااین‌حال، در بسیاری از صنایع، استفاده از تأمین‌کنندگان خارج از قطعات به‌صرفه تر از تولید خود اقلام است. این به‌عنوان‌مثال در صنعت تجهیزات برقی در فضای باز صادق است، جایی که تولیدکنندگان ماشین های عددی  زنی، پنجه های چرخشی، دمنده های برگ و لبه هایی مانند موری موتورهای کوچک خود را از تولیدکنندگان خارجی مانند Briggs & Stratton تهیه می‌کنند که در این نوع موتورها تخصص دارند و مقیاس بزرگ
در صنایع بیش تر و بیش تر، فروشندگان در تلاش‌اند تا (الف) کاهش موجودی و هزینه های تدارکات (به‌عنوان‌مثال، از طریق تحویل به‌موقع) مشارکت های استراتژیک با تأمین‌کنندگان منتخب را انجام دهند. ب) سرعت دسترسی به اجزای نسل بعدی را افزایش دهید. ج) کیفیت قطعات و اجزای تأمین شده را افزایش داده و نرخ نقص را کاهش می دهد و د) صرفه جویی در هزینه های مهم را هم برای خودشان و هم برای تأمین‌کنندگان آن ها تحت‌فشار قرار می دهد.
قدرت چانه زنی مصرف کنندگان
هنگامی‌که مشتریان متمرکز یا زیاد باشند یا حجم خرید کنند، قدرت چانه زنی آن ها نمایانگر نیرو عمده ای است که بر شدت رقابت در یک صنعت تأثیر می گذارد. شرکت های رقیب ممکن است هر زمان که قدرت جزوه آنالیز عددی ۲ زنی مصرف کنندگان قابل‌توجه باشد، ضمانت نامه های طولانی‌مدت یا خدمات ویژه ای برای کسب وفاداری مشتری ارائه دهند. قدرت چانه زنی مصرف کنندگان نیز هنگامی‌که محصولات خریداری شده استاندارد یا تمایز نیافته اند، بیش تر است. در این صورت، مصرف کنندگان اغلب می توانند قیمت فروش، پوشش گارانتی و بسته-های لوازم جانبی را تا حد بیش تری مذاکره کنند.
قدرت چانه زنی مصرف کنندگان می تواند مهم ترین نیروی مؤثر بر مزیت رقابتی باشد. مصرف کنندگان تحت شرایط زیر قدرت چانه زنی فزاینده ای کسب می‌کنند:
1. اگر آن ها می توانند ارزان به مارک های رقیب یا جایگزین روی بیاورند
2. اگر از اهمیت ویژه ای برای فروشنده برخوردار باشند
3. اگر فروشندگان در مواجهه با کاهش آنالیز مصرف کننده دست و پنجه نرم می‌کنند
4. اگر از محصولات فروشندگان، قیمت ها و هزینه های آن ها مطلع شوند
5. اگر در انتخاب و زمان خرید محصول اختیار داشته باشند
منابع اطلاعات خارجی
انبوهی از اطلاعات استراتژیک از هر دو منبع منتشر شده و منتشر نشده در دسترس سازمان ها است. منابع منتشر نشده شامل نظرسنجی از مشتری، تحقیقات بازار، سخنرانی در جلسات تخصصی و سهام‌داران، برنامه-های تلویزیونی، مصاحبه و گفتگو با سهام‌داران است. منابع منتشر شده اطلاعات استراتژیک شامل نشریات دوره ای، مجلات، گزارش ها، اسناد دولتی، خلاصه مقالات، کتاب ها، دایرکتوری ها، روزنامه ها و کتاب های عددی  است. یک وب‌سایت شرکت معمولاً مکانی عالی برای شروع یافتن اطلاعات در مورد یک شرکت، به‌ویژه در صفحات وب روابط سرمایه گذاران است.
وب‌سایت های بسیار خوبی برای جمع آوری اطلاعات استراتژیک وجود دارد، اما پنج موردی که نویسنده به طور معمول استفاده می کند عبارت‌اند از:

منبع عالی اطلاعات صنعت توسط دانشگاه ایالتی میشیگان در:ارائه می شود نمایه های صنعت ارائه شده در آن سایت منبع بسیار خوبی برای اطلاعات، اخبار، رویدادها و داده های آماری برای هر صنعت است. علاوه بر انبوهی از شاخص ها، ارزیابی ریسک و اطلاعات تجارت تعاملی، مجموعه گسترده ای از منابع جهانی ارائه می شود.
بیش تر کتابخانه های کالج مشترک نظرسنجی های صنعت استاندارد و پورز (S & P) هستند. این اسناد به طور فوق العاده به روز هستند و اطلاعات ارزشمندی درباره بسیاری از صنایع مختلف ارائه می دهند. هر گزارش توسط یک تحلیلگر تحقیق در صنعت Standard & Poor’s تألیف شده است و شامل بخش های زیر است:
1. محیط فعلی
2. روند صنعت
3. صنعت چگونه کار می کند
4. نسبت کلیدی صنعت و آمار
5. نحوه تجزیه‌وتحلیل یک شرکت
6. واژه نامه اصطلاحات صنعت
7. اطلاعات صنعت اضافی
8. منابع
9. شرکت مقایسه ای تحلیل مالی
ابزارها و فنون پیش بینی
پیش بینی ها فرضیاتی آموزش دیده در مورد روندها و رویدادهای آینده است. پیش بینی یک فعالیت پیچیده است زیرا عواملی مانند نوآوری در فناوری، تغییرات فرهنگی، محصولات جدید، خدمات بهتر، رقبای عددی  تر، تغییر در اولویت های دولت، تغییر ارزش های اجتماعی، شرایط ناپایدار اقتصادی و حوادث غیرمترقبه. مدیران اغلب باید به پیش بینی های منتشر شده اعتماد کنند تا به طور مؤثر فرصت ها و تهدیدهای اصلی خارجی را شناسایی کنند.
احساس آینده در همه اقدامات نفوذ می کند و اساس هر تصمیمی است که شخص می گیرد. مردم انتظار دارند در آینده راضی و تغذیه شوند. افراد با فرض این که در آینده احساس آرامش می‌کنند می خوابند. آن ها انرژی، پول و زمان را سرمایه عددی  می‌کنند زیرا معتقدند تلاش هایشان در آینده پاداش می گیرد. آن ها فرض می‌کنند که در آینده خودروها و کامیون ها به آن ها احتیاج دارند، بزرگراه هایی می سازند. والدین به کودکان پیش بینی می‌کنند که در بزرگسالی به مهارت ، نگرش و دانش خاصی احتیاج دارند. حقیقت این است که همه ما در طول زندگی روزمره خود پیش بینی ضمنی می جزوه آنالیز عددی ۲ . بنابراین سؤال این نیست که آیا باید پیش بینی کنیم بلکه باید بدانیم که چگونه می توانیم به بهترین وجه پیش بینی کنیم تا بتوانیم فراتر از مفروضات آنالیز  غیرمشخص خود در مورد آینده حرکت کنیم. آیا می توانیم اطلاعاتی را به دست آوریم و سپس فرضیات (پیش بینی ها) آموزش دیده ای را جهت هدایت بهتر تصمیمات فعلی خود برای دستیابی به وضعیت مطلوب تر در آینده انجام دهیم؟ فرضیات باید بر اساس حقایق، ارقام، روندها و تحقیقات صورت گیرد. سعی کنید فرضیات شرکت دقیق تر از فرض های شرکت رقیب باشند.
گاهی اوقات سازمان ها باید پیش‌بینی های خود را توسعه دهند. اکثر سازمان ها سالانه درآمد و سود خود را پیش بینی (پروژه) می‌کنند. سازمان ها گاهی اوقات سهم بازار یا وفاداری مشتری را در مناطق محلی پیش بینی می‌کنند. ازآنجاکه پیش بینی در مدیریت استراتژیک بسیار مهم است و ازآنجاکه توانایی پیش بینی (در مقابل توانایی استفاده از پیش بینی) ضروری است، ابزارهای پیش بینی شده انتخاب شده در اینجا بیش تر مورد بررسی قرار می گیرند.
ابزارهای پیش بینی را می عددی  به‌طورکلی در دو گروه طبقه بندی کرد: تکنیک های کمی و تکنیک های کیفی. پیش بینی های کمی زمانی مناسب هستند که داده های تاریخی قابل استفاده باشند و انتظار می رود روابط بین متغیرهای اصلی در آینده ثابت بماند. به‌عنوان‌مثال، رگرسیون خطی مبتنی بر این فرض است که آینده دقیقاً مانند گذشته خواهد بود – که البته هرگز نخواهد بود. هرچه روابط تاریخی پایدارتر می شوند، پیش بینی-های کمی نیز از دقت کمتری برخوردار می شوند.
هیچ پیش بینی مناسبی نیست، و حتی برخی پیش بینی ها بسیار نادرست هستند. این واقعیت نیاز به استراتژیست ها را آنالیز  اختصاص زمان و تلاش کافی برای مطالعه مبانی اساسی برای پیش بینی های منتشر شده و تهیه پیش-بینی های داخلی از خود تأکید می کند. تنها با پیش بینی های خوب می توان به طور مؤثر فرصت ها و تهدیدهای اصلی خارجی را شناسایی کرد. پیش بینی دقیق می تواند مزایای عمده رقابتی را برای سازمان ها فراهم کند. پیش بینی های دقیق برای فرایند مدیریت استراتژیک و موفقیت سازمان ها حیاتی است.
فرض کردن
برنامه ریزی بدون پیش فرض ها غیرممکن است. مک کونکی مفروضات را به‌عنوان “بهترین برآورد فعلی از تأثیر عوامل اصلی خارجی تعریف می کند که مدیر کنترل خاصی بر آن ها ندارد، اما ممکن است تأثیر قابل‌توجهی بر عملکرد یا توانایی دستیابی به نتایج مطلوب بگذارد.” استراتژیست ها با متغیرهای بی شماری و غیر قابل تحمل که نه می توانند کنترل شوند و نه با دقت 100 درصد قابل پیش بینی هستند. در تدوین استراتژی ها هرگز عددی  حدس های وحشی زد، اما جزوه آنالیز عددی ۲ باید فرضیات معقول و مبتنی بر اطلاعات موجود ارائه شود.
استراتژیست ها با شناسایی وقایع آینده که می توانند تأثیر عمده ای در شرکت داشته باشند و با فرض های منطقی در مورد این عوامل، می توانند روند مدیریت استراتژیک را به جلو پیش ببرند. فرضیه ها فقط برای روندها و رویدادهای آینده موردنیاز است که به‌احتمال زیاد تأثیر قابل‌توجهی در تجارت شرکت دارند. بر اساس بهترین اطلاعات در آن زمان، فرضیات به‌عنوان ایست بازرسی در مورد اعتبار استراتژی ها عمل می‌کنند. اگر وقایع آینده به طور قابل‌توجهی از حدس و گمان خارج شود، استراتژیست ها می دانند که ممکن است اقدامات اصلاحی لازم باشد. بدون پیش فرض های منطقی، روند تدوین استراتژی نمی تواند به طور مؤثر پیش برود. بنگاه هایی که بهترین اطلاعات را دارند، به‌طورکلی دقیق ترین فرضیات را ارائه می دهند که می تواند منجر به مزیت های عمده رقابتی شود.
تجزیه‌وتحلیل صنعت: عامل خارجی
ماتریس ارزیابی
ماتریس ارزیابی عامل خارجی (EFE) به استراتژیست ها اجازه می دهد اطلاعات اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، جمعیتی، زیست‌محیطی، سیاسی، دولتی، حقوقی، فناوری و رقابتی را جمع بندی و ارزیابی کنند. در آنالیز  7-8 نشان‌داده‌شده است، ماتریس EFE می تواند در پنج مرحله توسعه یابد:
1. فاکتورهای اصلی خارجی را که در فرآیند ممیزی خارجی مشخص شده اند، فهرست کنید. شامل کل 20 عامل، از جمله فرصت ها و تهدیدهایی که شرکت و صنعت آن را تحت تأثیر قرار می دهد. ابتدا فرصت ها و سپس تهدیدها را لیست کنید. تاحدامکان مشخص باشید، درصورت امکان از درصد، نسبت و اعداد مقایسه ای استفاده کنید. به یاد بیاورید که ادوارد دمینگ گفت: “به خدا اعتماد داریم. او همه عددی  را به ارمغان می آورد. ” علاوه بر این، از فاکتورهای “عملی” که قبلاً در این فصل تعریف شده است، استفاده کنید.
2. به هر عامل وزنی اختصاص دهید که از 0.0 (مهم نیست) تا 0.1 (بسیار مهم) باشد. وزن نشان دهنده اهمیت نسبی آن عامل برای موفقیت در صنعت شرکت است. فرصت ها اغلب وزنه های بالاتری نسبت به تهدیدات دریافت می‌کنند، اما تهدیدها اگر خصوصاً شدید یا تهدیدآمیز باشند، می توانند وزن بالایی دریافت کنند. وزن های مناسب را می توان با مقایسه موفقیت آمیز با رقبای ناموفق یا با بحث در مورد عامل و رسیدن به اجماع گروه تعیین کرد. مجموع تمام وزن های اختصاص یافته به فاکتورها باید برابر 0.1 باشد.
3. برای هر عامل کلیدی خارجی درجه‌بندی بین 1 تا 4 اختصاص دهید تا نشان دهد که استراتژی های فعلی شرکت چه قدر مؤثر به عامل پاسخ می دهند، جایی که 4 = پاسخ برتر است، 3 = پاسخ بالاتر از متوسط است، 2 = پاسخ متوسط است و 1 = پاسخ ضعیف است. رتبه بندی بر اساس اثربخشی استراتژی-های شرکت است. بنابراین رتبه بندی بر اساس شرکت است، درحالی‌که وزن در مرحله 2 بر اساس صنعت است. توجه به این نکته مهم است که هر دو تهدید و فرصت می توانند 1، 2، 3 یا 4 دریافت کنند.
4. وزن هر عامل را در رتبه بندی آن ضرب کنید تا یک امتیاز وزنی تعیین کنید.
5. مجموع نمرات وزنی برای هر متغیر برای تعیین نمره کل وزن برای سازمان.
صرف نظر از تعداد فرصت های کلیدی و تهدیدهای موجود در یک ماتریس eFe، بالاترین امتیاز ممکن برای سازمان 0.4 و کم ترین نمره کل با وزن 0.1 است. میانگین نمره کل وزن 5.2 است. نمره کل وزن 0.4 نشان می دهد که یک جزوه آنالیز عددی ۲ به روش برجسته ای به فرصت ها و تهدیدهای موجود در صنعت خود پاسخ می دهد. به‌عبارت‌دیگر، استراتژی های شرکت به طور مؤثر از فرصت های موجود استفاده می‌کنند و اثرات سو احتمالی تهدیدات خارجی را به حداقل می رسانند. نمره کل 0.1 نشان می دهد که استراتژی-های شرکت سرمایه-گذاری در فرصت ها یا جلوگیری از تهدیدهای خارجی نیستند.
نمونه ای از ماتریس eFe در جدول 7-8 برای یک مجموعه سینمایی 10 “” ‌‌: “” “”. ‌”” “‌” /() ً ‌‌”” “” ! –