دانلود کامل ترین جزوه روانشناسی کودکان استثنایی

جزوه روانشناسی کودکان استثنایی
دانلود جزوه

دانلود کتاب روانشناسی کودکان استثنایی براساس dsm 5 گنجی غلامعلی افروز سید خلاصه کتاب میرمهدی پیام نور کتاب میلانی فر روانشناسی کودکان استثنایی مدرسان

‌[videopack id=”41046″]:///-////-[/videopack]

‌”” ‌‌‌‌‌- – – & ً ‌ً ‌ً ‌‌ 

کاوشگر به توسعه و حفظ ظرفیت بررسی طیف وسیعی از شرایط، روندها و رویدادهای محیطی بستگی دارد. بنابراین، کاوشگران به شدت روی پرسنلی سرمایه گذاری می‌کنند که محیط را برای یافتن فرصت های بالقوه بررسی می‌کنند. از آنجایی که انعطاف پذیری برای جستجوگران حیاتی است، ساختار نیز انعطاف پذیر خواهد بود. این فناوری بر چندین فناوری متکی است که از درجه معمولی و مکانیزه پایینی برخوردار هستند. واحدهای غیرمتمرکز متعددی وجود خواهند داشت. ساختار از نظر رسمی‌سازی پایین، دارای کنترل کودکان ، با ارتباطات جانبی و همچنین عمودی خواهد بود. “به طور خلاصه، کاوشگر موثر است – می‌تواند به خواسته های دنیای فردا پاسخ دهد. تا روانشناسی که دنیای فردا مشابه دنیای امروز است، کاوشگر نمی‌تواند سودآوری را به دلیل ناکارآمدی ذاتی آن به حداکثر برساند.”
آنالایزرها سعی می‌کنند از بهترین های هر دو نوع قبلی استفاده کنند. آنها به دنبال به حداقل رساندن ریسک و به حداکثر رساندن فرصت برای سود هستند. استراتژی آنها این است که تنها پس از اثبات قابلیت حیات توسط جستجوگران، به سمت محصولات جدید یا بازارهای جدید حرکت کنند. آنالیزورها با تقلید زندگی می‌کنند. آنها ایده های موفق جستجوگران را می گیرند و از آنها کپی می‌کنند. تولیدکنندگان کالاهای مد در بازار انبوه که برگرفته از سبک های طراحان هستند از استراتژی تحلیلگر پیروی می‌کنند. این کودکان احتمالاً استثنایی معروفی مانند Digital Equipment Corporation، IBM، و Caterpillar را مشخص می‌کند. آنها اساساً رقبای کوچک‌تر و مبتکرتر خود را با محصولات برتر دنبال می‌کنند، اما تنها پس از اینکه رقبایشان نشان دادند که بازار وجود دارد.
آنالیزورها باید توانایی پاسخگویی به رهبری جستجوگران کلیدی را داشته باشند و در عین حال کارایی عملیاتی را در حوزه محصول و بازار پایدار خود حفظ کنند. تحلیلگران تمایل دارند حاشیه سود کمتری در محصولات و خدماتی که می فروشند روانشناسی به کاوشگران داشته باشند، اما کارآمدتر هستند. کاوشگران باید حاشیه های بالایی داشته باشند تا ریسک هایی را که کودکان می‌شوند جزوه روانشناسی کودکان استثنایی و ناکارآمدی های تولیدی خود را توجیه کنند.
آنالایزرها هم به کودکان انعطاف و هم ثبات هستند. آنها با ایجاد ساختاری متشکل از اجزای دوگانه به این اهداف پاسخ می دهند. بخش‌هایی از این سازمان‌ها دارای سطوح بالایی از استانداردسازی، روتین‌سازی و مکانیزاسیون برای کارایی هستند. سایر قسمت ها برای افزایش انعطاف پذیری استثنایی هستند. به این ترتیب، آنها به دنبال ساختارهایی هستند که بتوانند هم مناطق عملیاتی پایدار و هم پویا را در خود جای دهند. اما در این سازش ممکن است هزینه هایی وجود داشته باشد. اگر شرایط به سرعت تغییر کند و از سازمان‌ها خواسته شود که به طور کامل در هر جهت حرکت کنند، توانایی آنها برای انجام چنین اقداماتی به شدت محدود می‌شود.

روانشناسی کودکان استثنایی

راکتورها یک استراتژی باقیمانده را نشان می دهند. این برچسب به معنای توصیف الگوهای ناسازگار و ناپایدار است که زمانی که یکی از سه استراتژی دیگر به طور نادرست دنبال می‌شود، به وجود می آیند. به طور کلی، راکتورها واکنش نامناسبی نشان می دهند، عملکرد استثنایی دارند و در نتیجه تمایلی به متعهد شدن به یک استراتژی خاص برای آینده ندارند. چه چیزی روانشناسی باعث این شود؟ مدیریت ارشد ممکن است نتوانسته است استراتژی سازمان را روشن کند. ممکن است مدیریت به طور کامل ساختار سازمان را متناسب با استراتژی انتخابی شکل نداده باشد. مدیریت ممکن است رابطه استراتژی و ساختار فعلی خود را علیرغم تغییرات شدید در شرایط محیطی حفظ کرده باشد. با این حال، دلیل هر چه باشد، نتیجه یکسان است. سازمان فاقد مجموعه‌ای از استثنایی پاسخگویی برای مواجهه با محیط در حال تغییر است.
جدول 5-1 نوع شناسی کودکان مایل و اسنو را خلاصه می‌کند. این هدف (هدف) هر یک، نوع محیطی که هر کدام با آن مواجه است و مکانیسم‌های ساختاری که مدیریت برای دستیابی به اهداف خود انتخاب می‌کند را نشان می‌دهد.جزوه روانشناسی کودکان استثنایی  استراتژی راکتور به این دلیل واضح حذف می‌شود که منجر به عملکرد ناکارآمد می‌شود.
عنصر کلیدی در نظریه ساختار استراتژی مایلز و اسنو، ارزیابی مدیریت از عدم قطعیت محیطی است. به عنوان مثال، اگر مدیریت یک استراتژی مدافع را انتخاب کند، نشان می دهد که محیط را پایدار می داند. البته تصورات مربوط به عدم قطعیت محیطی، تفسیرهای عینی نیستند. مدیران در دو سازمان می‌توانند دقیقاً با محیط مشابهی استثنایی شوند و آن را بسیار متفاوت درک کنند. این دقیقاً همان چیزی است که در اوایل دهه 1980 در صنعت تایر اتفاق افتاد. گودیر محیط آن را ارزیابی کرد و شاهد افزایش تقاضا برای دانلود جزوه روانشناسی کودکان استثنایی جایگزین بود. علیرغم قیمت های بالای بنزین، مدیریت گودیر پیش بینی کرد که خودروهای کم مصرف تر، رانندگی بیشتری را تحریک می‌کند. همچنین، رشد کودکان دو درآمدی مستلزم رانندگی بیشتر است. بنابراین، گودیر، استراتژی کاوشگر را در پیش گرفت و چند صد میلیون دلار در کارخانه های روانشناسی جدید سرمایه گذاری کرد. در مقابل، Firestone همان محیط را دید اما آن را کاملا متفاوت تفسیر کرد. به دلیل افزایش هزینه رانندگی در هر مایل، جایگزینی خودرو توسط خطوط دانلود جزوه روانشناسی کودکان استثنایی هوایی برای سفرهای بین شهری، و استفاده قابل توجهی از استخر خودرو و حمل و نقل عمومی برای روزانه، این پیش بینی رانندگی به میزان قابل توجهی کمتر و در نتیجه تقاضا برای لاستیک های جایگزین را پیش بینی کرد. سفر یک روزه بر اساس تفسیر آن، کودکان فایرستون دفاع بود. این کشور برنامه های ساخت کارخانه های جدید را کنار گذاشت و در واقع تعدادی از کارخانه های خود را تعطیل کرد. نتیجه این بود که Firestone ظرفیت تایرهای ایالات متحده را به یک سوم کاهش داد.

دانلود رایگان جزوه روانشناسی کودکان استثنایی pdf

جدول 5-1 مایل ها و تیپولوژی های استراتژیک برف
راهبرد هدف(ها) محیط ویژگی‌های ساختاری
مدافع ثبات و بهره‌وری باثبات کنترل سختگیرانه؛ تقسیم کار گسترده؛ درجه بالایی از رسمی شدن؛ متمرکز
تحلیل‌گر ثبات و انعطاف‌پذیری متغیر کنترل نسبتاً متمرکز؛ کنترل شدید بر فعالیت های جاری؛ کنترل های ضعیف تر برای تعهدات جدید
کاوشگر انعطاف‌پذیری پویا ساختار سست؛ تقسیم کار کم؛ درجه پایین رسمی شدن؛ غیر متمرکز

شکل 5-4، چهار استراتژی مایلز و اسنو را به‌عنوان پیوستاری توصیف می‌کند که از نظر تغییرات محیطی و عدم قطعیت از کم تا زیاد متغیر است. با پیروی از منطق این نظریه، هر چه عدم قطعیت و تغییر مدیریت بیشتر پیش‌بینی کند، در امتداد پیوستار در شکل 5-4 به سمت راست حرکت می‌کند. به طور مشابه، همانطور که استراتژی ها در طول پیوستار به سمت راست حرکت می‌کنند، ساختار سازمان باید اصلاح یا طراحی مجدد شود تا به طور فزاینده ای انعطاف پذیر و سازگار باشد.

شکل 5-4 محیط زیست-استراتژی پیوسته
اعمال چارچوب مایل و برف در صنعت دخانیات
صنعت تنباکو نمونه‌های عالی از دانلود جزوه روانشناسی کودکان استثنایی استراتژی‌های مایلز و اسنو را در عمل ارائه می‌دهد. با شروع در اوایل دهه 1950 با گزارشی که سیگار کشیدن را با بیماری‌های قلبی و ریوی مرتبط می‌کرد، شرکت‌های دخانیات با سطوح ثابتی از عدم اطمینان محیطی بالا مواجه شدند. آنها هدف گروه های سلامت و اقدام کودکان بوده اند. روانشناسی از مقررات دولتی توانایی آنها را برای انجام تجارت محدود کرده است. دسترسی آنها به رسانه های پخش عمومی به میزان قابل توجهی محدود شده است. اخطارهای فعلی چاپ شده روی هر بسته سیگار بدیهی است جزوه روانشناسی کودکان استثنایی که توسط شرکت های دخانیات به طور داوطلبانه در آنجا قرار داده نشده است. نکته جالب این است که شرکت های عمده دخانیات استراتژی های بسیار استثنایی را در پاسخ به محیط خود انتخاب کردند.
فیلیپ موریس مسیر کاوشگر را انتخاب کرد. به عنوان مثال، اولین کسی بود که محصولاتی را به طور خاص برای ورود زنان به بازار سیگار طراحی کرد و در بسته بندی محصولات پیشگام بود.
آر جی رینولدز (در حال حاضر بخشی از RJR Nabisco) تحلیلگر بود. استراتژی آن تبدیل شدن به اولین پذیرنده نوآوری های موفق دیگران بوده است. به عنوان یک تحلیلگر، آن را به طور همزمان در دو حوزه محصول-بازار-یکی نسبتاً پایدار و دیگری در حال تغییر- عمل کرد – و هنوز هم دارد. رینولدز در حوزه پایدار خود (نام های تجاری تثبیت شده)، عملیات معمولی دارد. در حوزه آشفته‌تر آن، مدیران ارشد رقبا را برای ایده‌های جدید تماشا می‌کنند و سپس به سرعت ایده‌هایی را که امیدوارکننده‌تر به نظر می‌رسند، اتخاذ می‌کنند.
آمریکایی کودکان مدافع بود. در یک محیط تغییر سریع، امریکن بر یک بخش محدود محصول-بازار متمرکز شد و سهم بازار را به شدت از دست داد.
لیگت و مییر استراتژی راکتور را نمایندگی کردند. مدیریت ارشد به طور مداوم تغییر و عدم اطمینان را در کودکان محصول خود درک می کرد اما قادر به پاسخگویی موثر نبود. در استثنایی با رقبای خود، لیگت ثبات داخلی روانشناسی را نشان داد. به طور کلی خیلی دیر شده است و خیلی کم است.
با توجه به محیط پویای مشترکی که شرکت‌های دخانیات با آن مواجه بودند، نظریه مایلز و اسنو نشان می‌دهد که بیشترین موفقیت توسط تحلیل‌گران و جستجوگران به دست می‌آید، و مدافعان و راکتورها در قسمت عقب قرار می‌گیرند. و این دقیقاً همان چیزی است که اتفاق افتاده است. بین سال‌های 1950 و 1975، رینولدز (تجزیه‌کننده)، فیلیپ موریس (کاوشگر)، آمریکایی (مدافع)، و لیگت (رآکتور) نرخ‌های رشد ترکیبی مربوطه را در درآمد هر سهم 9.16، 8.35، 5.61 و 0.75 درصد ایجاد کردند. . اخیراً، بین سال‌های 1986 و 1988، رینولدز و فیلیپ موریس جای خود را تغییر دادند، اما امریکن و لیگت همچنان به‌طور قابل توجهی از این دو رهبر عقب بودند.
مدیریت تغییر و عدم قطعیت در محیط را تحت استراتژی مدافع درک می‌کند. ساختار موفق، تحت چنین شرایطی، باید برای بهره وری بهینه طراحی شود. این کارایی را می‌توان از طریق تقسیم کار زیاد، روانشناسی عملیات، رسمی‌سازی بالا و تصمیم گیری متمرکز به بهترین نحو به دست آورد.
سازمان‌هایی که از استراتژی راکتور پیروی می‌کنند با اکراه به تغییرات واکنش کودکان می دهند. مدیریت مقداری تغییر و عدم اطمینان را درک می‌کند، اما تا زمانی که فشارهای محیطی مجبور به انجام آن نشوند، احتمالاً هیچ گونه تعدیل اساسی را انجام نمی دهند. بنابراین احتمالاً این ساختار بسیار شبیه ساختاری است که برای مدافعان توصیف شده است.
مدیرانی که استراتژی دانلود جزوه روانشناسی کودکان استثنایی تحلیلگر را دنبال می‌کنند درجه قابل توجهی از تغییر و عدم قطعیت را درک می‌کنند، اما منتظر می‌مانند تا رقبا پاسخ مناسبی را ایجاد کنند و سپس به سرعت آن را اتخاذ می‌کنند. در مورد ساختار، تحلیل‌گران سعی می‌کنند بهترین‌های هر دو جهان را با ساختاربندی دقیق فعالیت‌های فعلی و پایدارتر خود ترکیب کنند و در عین حال ساختارهای انعطاف‌پذیری را برای فعالیت‌های جدیدی که با عدم قطعیت‌های بیشتری مواجه هستند، توسعه دهند.
در نهایت، استراتژی‌های جستجوگر به بیشترین درجه انعطاف‌پذیری ساختاری نیاز دارند. تغییرات و عدم قطعیت زیادی وجود دارد، بنابراین ساختارها باید بسیار سازگار باشند. این به پیچیدگی کم، رسمیت کم و تصمیم گیری غیرمتمرکز تبدیل می‌شود.

جزوه روانشناسی کودکان استثنایی pdf

استراتژی های رقابتی پورتر
مایکل پورتر از دانشکده تحصیلات تکمیلی بازرگانی هاروارد استدلال می‌کند جزوه روانشناسی محیط که هیچ شرکتی نمی‌تواند با موفقیت در سطح بالاتر از حد متوسط عمل کند و سعی کند جزوه روانشناسی کودکان چیز برای همه مردم باشد. او پیشنهاد می‌کند که مدیریت باید استراتژی را انتخاب کند که به سازمانش مزیت رقابتی بدهد. مدیریت می‌تواند از بین سه استراتژی کودکان را انتخاب کند: رهبری هزینه، تمایز، و تمرکز. مدیریت کدام یک را انتخاب می‌کند به نقاط قوت سازمان و نقاط ضعف رقبا بستگی دارد. مدیریت باید از موقعیتی که در آن باید آن را با همه افراد صنعت کنار بگذارد، اجتناب کند. در عوض، سازمان باید قدرت خود را در جایی قرار دهد که رقابت نیست.
زمانی که یک سازمان تصمیم می گیرد تولید کننده کم هزینه در صنعت خود باشد، از یک استراتژی رهبری هزینه پیروی می‌کند. موفقیت با این استراتژی مستلزم آن است که سازمان استثنایی هزینه باشد و نه تنها یکی از روانشناسی آن موقعیت. علاوه بر این، محصول یا خدمات ارائه شده باید قابل مقایسه با آنچه توسط رقبا ارائه می‌شود، یا حداقل برای خریداران قابل قبول باشد.
چگونه یک شرکت چنین مزیت هزینه ای را به دست می آورد؟ ابزارهای معمولی عبارتند از بهره وری عملیات، صرفه جویی در مقیاس، نوآوری تکنولوژیک، نیروی کار کم هزینه، یا دسترسی ترجیحی به مواد خام. نمونه‌هایی از شرکت‌هایی که از این استراتژی استفاده کرده‌اند عبارتند از MCI، شراب‌های گالو، و خودروهای هیوندای.
شرکتی که به دنبال منحصربه‌فرد بودن در صنعت خود به روش‌هایی است که به طور گسترده توسط خریداران ارزش دارد، از استراتژی تمایز پیروی می‌کند. ممکن است بر کیفیت بالا، خدمات خارق‌العاده، طراحی نوآورانه، قابلیت‌های تکنولوژیکی، یا تصویر غیرعادی و مثبت برند تأکید کند. نکته کلیدی این است که ویژگی انتخاب شده باید متفاوت از ویژگی های ارائه شده توسط رقبا باشد و به اندازه کافی قابل توجه باشد تا حق بیمه قیمتی را که بیش از هزینه تمایز است توجیه کند.
شرکت‌هایی که حداقل یک ویژگی را روانشناسی کرده‌اند که به آنها امکان می‌دهد خود را از رقبا متمایز کنند، کم نیستند: Cray Research (فناوری ابر رایانه)، تویوتا (قابلیت اطمینان)، IBM (پرسنل آموزش‌دیده عالی)، Haagen Dazs (مواد تشکیل دهنده با کیفیت در بستنی) ، یا فراری (عملکرد).
دو استراتژی اول به دنبال مزیت رقابتی در طیف وسیعی از بخش‌های صنعت بودند. هدف استراتژی تمرکز، مزیت هزینه (تمرکز هزینه) یا مزیت تمایز (تمرکز تمایز) در یک بخش باریک است. به این معنا که کودکان یک بخش یا گروهی از بخش‌ها را در یک صنعت (مانند تنوع محصول، نوع خریدار نهایی، کانال توزیع یا موقعیت جغرافیایی خریداران) انتخاب می‌کند و استراتژی را به گونه‌ای تنظیم می‌کند که به آنها خدمت کند و دیگران را کنار بگذارد. هدف بهره برداری از بخش محدودی از بازار است. البته، امکان پذیر بودن یا نبودن یک استراتژی تمرکز بستگی به اندازه یک بخش و اینکه آیا می‌تواند هزینه اضافی تمرکز را پشتیبانی کند، دارد. استافر از یک استراتژی تمرکز بر هزینه در خط آشپزی ناب خود استفاده کرد تا به مصرف کنندگان آگاهانه کالری دسترسی پیدا کند که هم به دنبال محصولات با کیفیت بالا و هم راحتی هستند. به طور مشابه، کالج‌هایی که فقط با ارائه کلاس‌های شبانه برای دانشجویان شاغل جذاب هستند، امیدوارند با پیروی از یک استراتژی تمرکز بر تمایز، مزیت رقابتی نسبت به رقبای خود کسب کنند.
پورتر برای توصیف سازمان‌هایی که قادر به کسب روانشناسی رقابتی با یکی از استراتژی های قبلی نیستند، از اصطلاح گیر کرده در وسط استفاده می‌کند. چنین سازمان‌هایی دانلود جزوه روانشناسی کودکان استثنایی برای دستیابی به موفقیت بلندمدت بسیار دشوار خواهند بود. به گفته پورتر، وقتی آنها این کار را انجام می دهند، معمولاً نتیجه استثنایی در یک صنعت بسیار مطلوب است یا اینکه همه رقبای خود به طور مشابه در وسط گیر کرده‌اند.
پورتر خاطرنشان می‌کند که سازمان‌های موفق اغلب با فراتر کودکان از مزیت رقابتی خود و گیر افتادن در وسط، خود را دچار مشکل می‌کنند. شرکت هواپیمایی Laker Airways چنین موردی را ارائه می دهد. در سال 1977، با ارائه پروازهای بدون زواید بین لندن و نیویورک با قیمت های پایین آغاز شد. این استراتژی رهبری هزینه منجر به موفقیت چشمگیری شد. با این حال، در سال 1979، این شرکت شروع به اضافه کردن مسیرهای جدید و ارائه خدمات سطح بالا کرد. این امر تصویر عمومی از لیکر را تار کرد، به رقابت اجازه داد تا نفوذ قابل توجهی داشته باشد و منجر به اعلام ورشکستگی لیکر در سال 1982 شد.
پیامدهای ساختاری این چهار استراتژی چیست؟ اول، هیچ پیش بینی برای استراتژی گیر کرده در وسط انجام نمی‌شود. مانند استراتژی راکتوری که توسط مایلز و اسنو توصیف شده است، به عنوان یک روانشناسی مطلوب برای موفقیت توصیه نمی‌شود. دوم، پیش‌بینی‌ها معمولاً استراتژی تمرکز را به این دلیل ساده کنار گذاشته‌اند که صرفاً مشتق از یکی از دو استراتژی دیگر است. پس بیایید به دو مورد باقی مانده نگاه کنیم: رهبری هزینه و تمایز.
هدف رهبری هزینه دستیابی به کارایی از طریق کنترل های دقیق، به حداقل رساندن سربار و صرفه جویی در مقیاس است. بهترین دانلود جزوه روانشناسی کودکان استثنایی ساختار برای دستیابی به این هدف، ساختاری است که دارای پیچیدگی بالا، رسمی‌سازی بالا و متمرکز باشد. در مقابل، یک استراتژی تمایز اساساً بر توسعه محصولات منحصر به فرد متکی است. این نیاز به درجه بالایی از انعطاف پذیری دارد که می‌تواند از طریق پیچیدگی کم، رسمی‌سازی کم و تصمیم گیری غیرمتمرکز به بهترین وجه به دست آید.
چارچوب یکپارچه میلر
دنی میلر از École des Hautes Études Commerciales (در دانشگاه مونترال) و دانشگاه مک گیل چهار بعد استراتژی نوآوری، تمایز بازاریابی، وسعت و کنترل هزینه را که قبلاً در این فصل معرفی شد، توسعه دادند. این کودکان مقوله کار بسیار خوبی را برای استفاده از مفاهیمی که چندلر، مایلز و اسنو و پورتر به آنها پرداخته‌اند، انجام می‌دهند. برای مثال، وسعت، مفهوم چندلر از تنوع محصول را در بر می گیرد. تمایز بازار با استراتژی جستجوگر مایلز و اسنو سازگار است. و کنترل هزینه با رهبری هزینه پورتر مطابقت دارد.
جدول 5-2 چارچوب میلر و ویژگی های ساختاری پیش بینی شده را خلاصه می‌کند. توجه داشته باشید که این طرح طبقه بندی تمایز پورتر را به دو بعد تشریح می‌کند: تمایز بازاریابی. و نوآوری که با تمایز محصول سروکار دارد. همچنین توجه داشته باشید که میلر فرض می‌کند که وسعت را می‌توان از دو طریق به دست آورد – حرکت به بخش بازار با انجام نوآوری بیشتر یا روانشناسی به سمت تنظیمات باثبات و آرام‌تر.
تحقیقات میلر، در استثنایی موارد، ویژگی‌های ساختاری پیش‌بینی‌شده در جدول 5-2.25 را تأیید می‌کند، استثنا پیش‌بینی‌هایی هستند که برای بعد وسعت-پایداری انجام شده‌اند. میلر هیچ کودکان قانع کننده ای برای این یافته ندارد. با این حال، با وجود این یک تناقض، جدول 5-2 یک راهنمای کلی معتبر برای خلاصه کردن رابطه استراتژی-ساختار ارائه می دهد. علاوه بر این، جالب است که نتایج میلر چقدر با توصیه‌های مایلز و اسنو مطابقت دارد. نوآوری و وسعت نوآوری عموماً به همان ساختارهای انعطاف پذیری روانشناسی دارد که توسط مایلز و اسنو برای جستجوگرانشان توضیح داده شده است. کنترل هزینه به ثبات و ویژگی های ساختاری مطابق با مدافعان مایلز و اسنو نیاز دارد. در نهایت، تمایز بازاریابی نیاز به بازاریابی انعطاف‌پذیر و تولید پایدار را در هم می‌آمیزد، که نشان‌دهنده ویژگی‌های ساختاری است که مایلز و اسنو به تحلیل‌گرهای خود نسبت دادند.

جدول 5-2 چارچوب یکپارچه میلر
بُعد راهبردی چالش ویژگی‌های پیش‌بینی‌شده ساختاری
نوآوری شناخت و ‌; ؛ ؛ ؛ ؛ ؛ ‌؛ ؛ ‌؛ ‌‌؛ ‌ً ‌‌‌‌‌()، ‌‌