دانلود کامل ترین جزوه مدیریت سازمان های ورزشی

جزوه مدیریت سازمان های ورزشی

تایپ شده

فرمت:PDF

کاربردی و مفید

دانلود فایل

پیام نور مهرزاد حمیدی راهیان ارشد دکتر سجادی مدرسان شریف کتاب جزوه مدیریت سازمان های ورزشی

: ().
ً «» ً ً ‌- – ‌‌‌‌«» مدیریت بخش عمومی بسیار فعال تر است.

133مدیریت استراتژیک
تحت فشار سیستم سیاسی برای اتخاذ یک رابطه فعال تر با تغییر قرار می گیرد (جویس، 2000، ص 214). رهبران سیاسی از این امر حمایت می کنند و این واقعاً بخشی از یک درک عمومی است که جدایی قدیمی سیاست از دولت غیرقابل دفاع است. در حال حاضر معمول است که خود سازمان ها اهداف و اولویت ها را توسعه دهند نه اینکه سیاست را فقط از سیاستمداران ناشی شود.
بدون استراتژی یک سازمان فاقد جهت است. فعالیت های روزانه به هیچ هدف منسجمی نمی رسد. در حالت ایده آل، تمام فعالیت های انجام شده به اهداف مشخص و فراتر از آنها به هدف کلی آژانس کمک می کند. همانطور که Nutt و Backoff (1992، ص 55) استدلال می کنند: «استراتژی برای ایجاد تمرکز، ثبات و هدف برای یک سازمان از طریق تولید برنامه ها، ترفندها، الگوها، موقعیت ها و دیدگاه هایی استفاده می شود که اقدامات استراتژیک را هدایت می کند. همانطور که مشاهده خواهد شد، در بکارگیری مفاهیم راهبردی در بخش عمومی مشکلاتی وجود دارد و انتقاداتی نسبت به استفاده از آنها وجود دارد. با این حال، در تحلیل نهایی، این یک حوزه مشکل در مدل سنتی مدیریت بود و حداقل وعده بهبود در نتیجه اتخاذ نوعی دیدگاه استراتژیک وجود دارد.

دانلود خلاصه کتاب رایگان پی دی اف pdf جزوه مدیریت سازمان های ورزشی کامل

استراتژی در بخش خصوصی
«استراتژی» اصطلاحی است که از ارتش گرفته شده است. به هدف پیروز شدن در جنگ اشاره دارد، در مقابل «تاکتیک» – هدف سطح پایین پیروزی در یک نبرد خاص. قیاسی بین جنگ و تجارت از مدت ها قبل انجام شد که سقراط وظایف یک ژنرال و یک تاجر را مقایسه کرد و نشان داد که هر دو از برنامه هایی برای استفاده از منابع برای رسیدن به اهداف استفاده می کنند (مونتاناری، دانکه و براکر، ورزشی ، ص 303). . استفاده جدیدتر از چندلر (1962) مشتق شده است: «اولین کسی که توضیحی از تکامل شرکت ها از نظر استراتژی ارائه کرد» (فورستر و براون، 1996، ص 22). کاربردهای جزوه مدیریت سازمان های ورزشی در بخش خصوصی به اندازه کافی آشکار است، با مزایای قابل توجهی که ناشی از نگاه بلندمدت و محیط خارجی است، نه همیشه در نظر گرفتن مشکلات داخلی فوری. فرآیندهای مدیریت عادی ممکن است برای عملیات معمولی کافی باشد، اما همچنین لازم است، هر از چند گاهی، دلیل اساسی وجود سازمان، آنچه در تلاش است انجام دهد و به کجا می‌رود، مجدداً ارزیابی شود.
حتی با توجه به جذابیت ذاتی مفاهیم استراتژیک در بخش خصوصی، در واقع تنها در دوره بلافاصله پس از جنگ است که آنها به شیوه ای منسجم به کار می روند. هاکس و مجلوف (1984، 1996) استدلال می کنند که پنج مرحله در تکامل برنامه ریزی وجود دارد: بودجه بندی و کنترل مالی. برنامه ریزی بلندمدت؛ برنامه ریزی استراتژیک کسب و کار؛ برنامه ریزی استراتژیک شرکت و مدیریت استراتژیک. این مراحل تعریف شده به دلیل تفاوت بین برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک و بعداً برای تکمیل این مراحل در بخش خصوصی با توسعه برنامه ریزی در بخش دولتی به بحث حاضر مربوط می شود.
بودجه و کنترل مالی اشکال نسبتاً محدودی از برنامه ریزی هستند. تکیه بر نتایج مالی فوری می تواند به یک رویکرد نسبتا نزدیک به مدیریت منجر شود. برنامه ریزی بلندمدت که در دهه 1950 آغاز شد.

آموزش سازمان مدیریت

134 مدیریت و اداره دولتی
از این جهت که شامل پیش‌بینی‌های چند ساله فروش آتی می‌شود، یک پیشرفت است. این امر در دوره بلافاصله پس از جنگ با “رشد بازار بالا، روندهای نسبتاً قابل پیش بینی، شرکت هایی با اساساً یک تجارت غالب واحد، و درجه نسبتاً پایین رقابت بین رقبا” منطقی بود (Hax and Majluf, 1984, p. 11). اما در صورت عدم رعایت این شرایط محدود می شود. برنامه ریزی بلندمدت در صورت تغییر در محیط خارجی یا ورزشی قوی کار نمی کند، زیرا احتمال برآورده شدن پیش بینی ها وجود ندارد.
سه شکل از برنامه ریزی استراتژیک وجود دارد که توسط هاکس و مجلوف مشخص شده است و اینها در برخی نقاط مشترک هستند. همه یک مأموریت سازمانی را شناسایی می کنند، برخی از اسکن های محیطی را انجام می دهند، مجموعه ای از اهداف را مشخص می کنند و یک برنامه استراتژیک برای دستیابی به این اهداف تهیه می کنند.
اولین نوع برنامه ریزی استراتژیک، برنامه ریزی استراتژیک کسب و کار است. این در دهه 1960 آغاز شد و اولین جایی است که مفاهیم مأموریت و اسکن یا تجزیه و تحلیل محیطی ظاهر می شود. اینها را می توان به اختصار توضیح داد.
ماموریت کسب و کار شامل تعریف روشنی از دامنه تجاری فعلی و مورد انتظار، جزوه مدیریت سازمان های ورزشی ، بازارها و انتظارات در یک دوره چند ساله است. این مأموریت شامل بررسی این است که سازمان در چه کسب و کاری است.
پویش محیطی شامل ارزیابی دقیق نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدهای داخلی سازمان است. این شامل مواردی در داخل سازمان می شود: مهارت های کارگران، قابلیت های مدیریتی، نوع کارخانه، ساختارهای مالی، محدودیت های دولت و موارد مشابه. با این حال، پیشرفت واقعی، انجام یک تجزیه و تحلیل بی‌طرفانه از محیط خارجی است، از جمله: ساختارها و روندهای بازار، از جمله کشورهای دیگر. میزان تغییرات تکنولوژیکی؛ تهدیدات ناشی از محصولات مشابه یا جایگزینی، توانایی های رقبا؛ هر چیزی که بر وجود سازمان تأثیر می گذارد.
اهداف، اهداف مشخص تری ورزشی که از ماموریت و پویش محیطی حاصل می شوند. همانطور که آنسوف استدلال می کند (1988، ص 54) عناصر استراتژی در سطح مدیریتی بالاتر به اهداف در سطوح پایین تبدیل می شوند:
اهداف یک ابزار مدیریتی با کاربردهای بالقوه فراوان هستند. در مسئله عملیاتی می توان از آنها برای ایجاد استانداردها و اهداف عملکرد برای تمام سطوح سازمانی، برای ارزیابی عملکرد و برای تصمیم گیری های کنترلی استفاده کرد. در مسائل اداری می توان از آنها برای تشخیص کاستی ها در ساختار سازمانی استفاده کرد. در حوزه اصلی مورد علاقه ما، مشکل استراتژیک، اهداف به عنوان معیاری برای تصمیم گیری در مورد تغییرات، حذف ها و اضافات به وضعیت محصول بازار شرکت استفاده می شود.
از مأموریت، پویش محیطی و اهداف مشخص شده، یک برنامه استراتژی تجاری برای کوتاه مدت و بلندمدت، همراه با تخصیص منابع و معیارهای عملکرد استخراج می شود.
شکل دوم برنامه ریزی استراتژیک، برنامه ریزی استراتژیک شرکتی است. این امر در ورزشی 1970 به دلیل «افزایش رقابت بین‌المللی، تغییر ارزش‌های اجتماعی، عدم قطعیت‌های نظامی و سیاسی، خریداران تبعیض‌آمیز، و کندی اقتصادی» پدیدار شد (تافت، 1989، ص 6). برنامه ریزی استراتژیک شرکتی بیشتر است.
135مدیریت استراتژیک
به سطوح بالاتر سازمان نسبت به برنامه ریزی استراتژیک تجاری و در تخصیص مسئولیت حتی بین بخش های مختلف کسب و کار توجه دارد. برنامه استراتژیک با جزئیات بسیار بیشتر از شکل اول برنامه ریزی استراتژیک مشخص شده است.
برنامه ریزی استراتژیک تجاری و شرکتی هر دو محدودیت های خود را دارند. آنسوف استدلال می‌کند که تجربه اولیه برنامه‌ریزی استراتژیک «با سه مشکل جدی مواجه شد: «فلج از طریق تحلیل»، یعنی زمانی که برنامه‌ها نتیجه کمی داشتند. «مقاومت سازمانی» در برابر معرفی برنامه‌ریزی استراتژیک، و حذف برنامه‌ریزی استراتژیک در صورت لغو یا کاهش حمایت مدیریت ارشد» (1988، ص 166). مشکلات منجر به شکل سوم برنامه ریزی استراتژیک شد: مدیریت استراتژیک.
در دهه 1980، برنامه‌ریزی ورزشی با «مدیریت استراتژیک» جایگزین شد، شکلی دقیق‌تر که تابع برنامه‌ریزی استراتژیک را در بر می‌گیرد، اما آن را بسیار بیشتر گسترش می‌دهد. تفاوت بین آنها این است که “برنامه ریزی استراتژیک بر تصمیم گیری استراتژی بهینه متمرکز است، در حالی که ورزشی استراتژیک بر تولید نتایج استراتژیک متمرکز است: بازارهای جدید، محصولات جدید و / یا فن آوری های جدید” (Ansoff، 1988، ص 235). بنابراین، مدیریت استراتژیک جامع تر است. به جای اینکه صرفاً یک برنامه را ترسیم کند، هدف آن یکپارچه سازی برنامه ریزی با سایر بخش های سازمان است. هاکس و مجلوف (1996، ص 419) استدلال می کنند که:
مدیریت استراتژیک روشی برای هدایت شرکت است که به عنوان هدف نهایی توسعه ارزش های شرکتی، قابلیت های مدیریتی، مسئولیت های سازمانی و سیستم های اداری است که تصمیم گیری استراتژیک و عملیاتی را در تمام سطوح سلسله مراتبی و در همه مشاغل و خطوط عملکردی به هم مرتبط می کند. قدرت در یک شرکت مؤسساتی که به این مرحله از توسعه مدیریت رسیده اند، تعارض بین توسعه بلندمدت و سودآوری کوتاه مدت را از بین برده اند. استراتژی ها و عملیات ها با یکدیگر در تضاد نیستند، اما ذاتاً در تعریف وظایف مدیریتی در هر سطح از سازمان با یکدیگر همراه هستند. این شکل از اداره یک شرکت عمیقاً بر سبک مدیریتی، باورها، ارزش‌ها، اخلاقیات و اشکال پذیرفته‌شده رفتار در سازمان است که باعث می‌شود تفکر استراتژیک با فرهنگ سازمانی جزوه مدیریت سازمان های ورزشی داشته باشد.
هدف مدیریت استراتژیک گسترش چشم انداز استراتژیک در تمام واحدهای سازمان است که هر سیستم اداری را در بر می گیرد. به جای مکانیکی بودن، «نقش مرکزی افراد و گروه ها و تأثیر فرهنگ شرکتی را تشخیص می دهد» (تافت، 1989، صفحات 6-7). همچنین، قبل از بیانیه ماموریت، باید یک چشم انداز دائمی از شرکت که توسط مدیر اجرایی بیان شده باشد، وجود داشته باشد. این فلسفه شرکتی «باید یک موضوع وحدت بخش و چالشی حیاتی برای همه واحدهای سازمانی فراهم کند، ارتباط برقرار کند.
احساس ایده آل های دست یافتنی، به عنوان منبع الهام برای رویارویی با فعالیت های روزانه عمل می کند و به نیروی مسری، انگیزشی و هدایت کننده منطبق با اخلاق و ارزش های شرکت تبدیل می شود (هکس و مجلوف، 1996، ص 255).
دو نکته اساسی در این مورد وجود دارد. اول، باید یکپارچگی بیشتر بین برنامه ریزی، کنترل ورزشی و ساختار سازمانی وجود داشته باشد. یکپارچگی بیشتر بین سیستم ارتباطات و اطلاعات؛
136 مدیریت گرایی و مدیریت دولتی
با سیستم های انگیزشی و پاداش (هکس و مجلوف، 1984، ص 76-7). برنامه ریزی نباید به عنوان یک فعالیت مجزا و متکی به بخش برنامه ریزی مجزا تلقی شود، بلکه باید به عنوان یک مسئولیت مدیریت تلقی شود و از سازمان جدا نباشد. ثانیاً، سازمان باید به «فرهنگ» خود توجه کند. برنامه ها همچنان در مدیریت استراتژیک وجود دارد، اما به دلیل وجود عوامل انسانی در فرهنگ سازمانی و تأثیرگذار بر مدیریت آن، توجه بیشتری به اجرا می شود.
به راحتی می توان دریافت که مدیریت استراتژیک برای بخش خصوصی مناسب است و اگر به خوبی اجرا شود، یک پایگاه اطلاعاتی برای شرکت فراهم می کند تا تصمیماتی اتخاذ کند که لزوماً از عملیات عادی ناشی نمی شود. می تواند به سازمان کمک کند تا از روند عادی مدیریت یا روزمره عقب نشینی کند و سوالات اساسی در مورد وجود و آینده سازمان بپرسد.
استراتژی در بخش دولتی
سازمان‌های عمومی در تصمیم‌گیری برای تمرکز، وجود طولانی‌مدت و مشکلاتی دارند. آنها می توانند از یک رویکرد استراتژیک سود ببرند، اگرچه برخی اصلاحات در دیدگاه بخش خصوصی ممکن است ضروری باشد. ورزشی  نوعی برنامه ریزی در بخش دولتی وجود داشت و روش های مورد استفاده تقریباً از پنج مرحله برنامه ریزی که قبلاً برای بخش خصوصی تعیین شده بود، پیروی کرده است. بودجه و کنترل مالی خیلی زود در بخش دولتی شروع شد. این مرحله برنامه‌ریزی را می‌توان به عنوان ماهیت سازمان‌ها در مدل سنتی مدیریت، که در آن هدف اصلی برنامه‌ریزی صرفاً صرف تخصیص بودجه است، مطرح کرد. برنامه ریزی بلندمدت نیز مانند بخش خصوصی و با همان مشکلات پیش بینی مورد استفاده قرار گرفت. برنامه ریزی استراتژیک در بخش دولتی پدیده ای از اوایل دهه 1980 است که بسیار دیرتر از توسعه آن در بخش خصوصی است. مدیریت استراتژیک نیز اتخاذ شد، اما باز هم با فاصله ای چند ساله از بخش خصوصی پیروی کرد. از سال 1993، دولت فدرال ایالات جزوه مدیریت اماکن ورزشی برنامه ریزی استراتژیک را به عنوان یک نیاز جهانی برای آژانس های خود ایجاد کرده است (جویس، 2000).
با این حال، برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک مفاهیم بخش خصوصی هستند و نمی توان آن را بدیهی دانست که ایده ها در بخش دولتی کار می کنند. مشکلات و محدودیت‌های بیشتری در مقایسه با بخش خصوصی وجود دارد و اینها از ترتیبات قانون اساسی جزوه مدیریت سازمان های ورزشی تا دستورات قانونی و قضایی، قوانین و مقررات سراسری دولت، مرزهای قضایی، منابع کمیاب، عوامل جو سیاسی، تا منافع مشتری و مؤسسه را شامل می‌شود. (مک کافری، 1989، ص 207). نات و باک‌اف استدلال می‌کنند که مدیران استراتژیک در بخش دولتی «باید از استفاده از رویکردهای بخش خصوصی که اهداف روشن، سود یا اهداف اقتصادی، اختیار نامحدود برای اقدام، توسعه مخفیانه، مسئولیت محدود برای اقدامات، و نظارت از طریق مکانیسم‌های بازار را در نظر می‌گیرند محتاط باشند. نتایج مالی» و در سازمان های عمومی «بسیاری از این فرضیات معتبر نیستند» (1992، ص 23). تدوین اولیه استراتژی در بخش عمومی تمایل به ارتکاب همه این گناهان داشت.

جزوه مدیریت سازمان های ورزشی

حرکت جدیدتر به سمت مدیریت استراتژیک ممکن است امیدوارکننده ترین رویکرد باشد، همانطور که در بخش خصوصی انجام شده است.
بوزمن و استراوسمن استدلال می کنند که سه ویژگی اصلی یک رویکرد استراتژیک وجود دارد: تعریف اهداف و مقاصد، توسعه یک برنامه عملیاتی که بین سازمان و محیط میانجیگری می کند، و طراحی روش های موثر اجرا (1990، ص 54). از ورزشی آلیسون، استراتژی شامل تعیین اهداف و اولویت‌ها برای سازمان (بر اساس پیش‌بینی‌های محیط بیرونی و ظرفیت‌های سازمان) و همچنین طراحی برنامه‌های عملیاتی برای دستیابی به این اهداف است.
مدل های برنامه ریزی استراتژیک
همانند بخش خصوصی، ابتدایی ترین مراحل رویکرد استراتژیک در بخش دولتی به جای مدیریت، برنامه ریزی بود. تعریف مفید اولسن و ادی (1982، ص 4) است که در آن برنامه ریزی استراتژیک تلاشی منظم برای ایجاد تصمیمات اساسی است که ماهیت و جهت فعالیت های دولتی را در چارچوب ً، «» ً ‌ً، «» ً، ():
•
‌‌‌‌‌- «» ‌‌‌• •
ً