نمونه سوالات مدیریت استراتژیک همراه جواب تشریحی

سوالات مدیریت استراتژیک

تایپ شده

فرمت:PDF

دانلود فایل

پاسخ تشریحی ی دانشگاه آزاد دانشگاه پیام نور فرد آر دیوید علمی کاربردی کاردانی کارشناسی ارشد برای آزمون استخدامی رضا رسولی

‌() ‌‌‌‌‌(). ‌‌-%  

-: “” – “” ‘-: “” – “” ‘% ؛ % های ذخیره سازی موجودی در ماه استراتژیک  15% افزایش یابد. سفارش بیش از حد قطعات “A” و “B” تا 20٪؛ قسمت “C” کمتر از 30٪ سفارش داده شده

نظارت بر تعمیر و نگهداری ماشین آلات

بدون خاموش شدن به دلیل ماشین آلات معیوب

ایجاد سیستم نگهداری پیشگیرانه جدید برای کارخانه. با کشف قطعه معیوب از خرابی دستگاه جلوگیری کرد

مدیریت استراتژیک

مقیاس رتبه‌بندی مبتنی بر رفتار (BArS)
یک روش ارزیابی است که با هدف ترکیب مزایای رویدادهای حیاتی روایتی و رتبه‌بندی‌های کمی شده با تثبیت مقیاس کمی با مثال‌های روایی خاص از عملکرد خوب و ضعیف انجام می‌شود.

مقیاس‌های رتبه‌بندی رفتاری
یک مقیاس رتبه‌بندی مبتنی بر رفتار (BARS) یک ابزار ارزیابی است که مقیاس رتبه‌بندی عددی را با مثال‌های گویایی مشخصی از عملکرد خوب یا ضعیف تثبیت می‌کند. توسعه یک BARS معمولاً شامل پنج مرحله است:
1. نوشتن حوادث مهم. از صاحبان شغل و/یا سرپرستان شغل بخواهید که تصاویر خاص (حوادث بحرانی) از عملکرد مؤثر و غیر مؤثر در کار بنویسند.
2. ابعاد عملکرد را توسعه دهید. از این افراد بخواهید استراتژیک  را در 5 یا 10 بعد عملکرد، مانند “مهارت های فروشندگی” دسته بندی کنند.
3. تخصیص مجدد حوادث. برای راستی‌آزمایی این گروه‌بندی‌ها، از تیم دیگری بخواهید که این کار را هم می‌داند، رویدادهای مهم اصلی را به خوشه‌ای که فکر می‌کنند مناسب‌تر است، مجدداً اختصاص دهد. اگر اکثر تیم دوم آن را به همان خوشه ای که گروه اول انجام دادند، یک حادثه مهم را حفظ کنید.
4. مقیاس حوادث. سپس این گروه دوم رفتاری را که نمونه سوالات مدیریت استراتژیک حادثه توصیف شده ارزیابی می‌کند که چگونه به طور مؤثر یا غیر مؤثر عملکرد را در بعد نشان می‌دهد.
5. ابزار نهایی را توسعه دهید. حدود شش یا هفت مورد از رویدادها را به عنوان لنگرهای رفتاری بعد انتخاب کنید. شکل 9-8 یک BARS را برای یک فروشنده خودرو نشان می دهد.

سه محقق یک BARS را برای کارمندان صندوق مواد غذایی ایجاد کردند. وظیفه شناسی؛ مهارت در روابط انسانی؛ مهارت در عملیات ثبت نام؛ مهارت در کوله بری؛ توانایی سازمانی کار چکست. مهارت در معاملات پولی؛ و توانایی مشاهده آنها سپس مقیاس های رتبه بندی رفتاری را برای هر یک از این هشت بعد توسعه دادند.
هر کدام شامل یک مقیاس عمودی (از 1 تا 9) برای رتبه بندی عملکرد از “بسیار ضعیف” تا “بسیار خوب” بود. سپس آنها رویدادهای حیاتی خاصی را وارد کردند (مانند “با دانستن قیمت اقلام، انتظار می رود که این چک کننده به دنبال موارد علامت گذاری نشده و بدون علامت بگردد”) تا هر سطح از عملکرد را ثابت یا نشان دهد.

دانلود رایگان نمونه سوالات مدیریت استراتژیک با پاسخ تشریحی pdf تست

روش BARS چندین مزیت دارد. مهم‌تر از همه، رویدادهای مهم در طول مقیاس نشان می‌دهند که باید به دنبال چه چیزی از نظر عملکرد برتر، متوسط و ضعیف بود (ایده‌ای که هنگام ایجاد اکثر انواع دیگر ابزارهای ارزیابی، از جمله مقیاس‌های رتبه‌بندی گرافیکی، به همان اندازه ارزشمند است). حوادث بحرانی توضیح رتبه‌بندی‌ها را برای ارزیابی‌کنندگان آسان‌تر می‌کند. و، دسته‌بندی رویدادهای حیاتی به پنج یا شش بعد در هر عملکرد (مانند «مهارت‌های فروشندگی») به مستقل‌تر شدن ابعاد عملکرد از یکدیگر کمک می‌کند. (به عنوان مثال، یک ارزیاب باید کمتر به احتمال زیاد به کارمندی در تمام ابعاد امتیاز دهد، صرفاً به این دلیل که او در «مهارت های فروشندگی» رتبه بالایی دارد.) BARS مشابه روش ارزیابی دیگر، مقیاس های مشاهده رفتاری (BOS) است، اما مورد دوم شامل رتبه‌بندی میزان دفعات نشان دادن رفتارهای گویا است.
مقیاس های استاندارد مختلط
با این حال آنها را مقیاس های مختلط می نامند زیرا کارفرما هنگام فهرست کردن آنها، گزاره های نمونه رفتاری خوب و ضعیف را به ترتیب با هم ترکیب می کند. هدف کاهش خطاهای رتبه‌بندی با آشکار ساختن کمتر برای ارزیاب است. و (2) آیا گزاره های مثال رفتاری عملکرد بالا، متوسط یا پایین را نشان می دهند. برای هر بیانیه، ارزیاب کارمند را با استراتژیک دادن اینکه آیا عملکرد دومی بهتر از، یکسان یا بدتر از بیانیه است، رتبه بندی می کند.
مدیریت بر اساس اهداف
اصطلاح مدیریت بر اساس اهداف (MBO) معمولاً به یک برنامه هدف گذاری و ارزیابی چند مرحله ای شرکت اشاره دارد. MBO از مدیر می‌خواهد که اهداف قابل اندازه‌گیری و مرتبط سازمانی را با هر یک از کارکنان تعیین کند و سپس به طور دوره‌ای در مورد پیشرفت کارمند به سمت این اهداف بحث کند. مراحل عبارتند از:
1. تعیین اهداف سازمان. برای سال آینده برنامه ای در سطح شرکت تنظیم کنید و اهداف را تعیین کنید.
2. اهداف بخش را تعیین کنید. روسای ادارات و مافوق آنها به طور مشترک اهدافی را برای بخش های خود تعیین می کنند.
3. درباره اهداف دپارتمان بحث کنید. رؤسای دپارتمان اهداف بخش را با زیردستان خود در میان می گذارند و از آنها می خواهند که اهداف فردی خود را توسعه دهند. آنها باید بپرسند: “چگونه هر کارمند می تواند به بخش کمک کند تا به اهدافش برسد؟”
4. نتایج مورد انتظار را تعریف کنید (اهداف نمونه سوالات مدیریت استراتژیک پیشرفته را تعیین کنید). روسای بخش و زیردستان آنها اهداف کوتاه مدت عملکردی را برای هر کارمند تعیین می کنند.
5. بررسی عملکرد را انجام دهید. پس از یک دوره، روسای بخش، نتایج واقعی و مورد انتظار هر کارمند را مقایسه می کنند.
6. ارائه بازخورد. رؤسای بخش جلسات بررسی عملکرد دوره ای را با زیردستان برگزار می کنند. در اینجا آنها عملکرد زیردستان را مورد بحث قرار می دهند و برای اصلاح یا ادامه عملکرد فرد برنامه ریزی می کنند.
برنامه‌های رسمی MBO به جلسات متعدد وقت‌گیر نیاز دارند و استفاده از آن‌ها کاهش یافته است. به عنوان مثال، لری پیج، مدیر عامل گوگل، هر سه ماه یکبار «OKR» (اهداف و نتایج کلیدی) را در سطح شرکت تنظیم می کند. سپس همه کارمندان Google مطمئن شوند که اهداف خودشان کم و بیش با اهداف مدیرعامل هماهنگ است. تمام اهداف کارمندان در وب سایت داخلی گوگل در کنار نام آنها قرار می گیرد.
ارزیابی عملکرد کامپیوتری و مبتنی بر وب
کارفرمایان به طور فزاینده ای از سیستم های ارزیابی کامپیوتری یا مبتنی بر اینترنت استفاده می کنند. اکثر آنها مدیران را قادر می‌سازند تا یادداشت‌های رایانه‌ای را در مورد زیردستان در طول سال جمع‌آوری کنند و سپس آن‌ها را با رتبه‌بندی‌های کارمند در مورد چندین ویژگی عملکردی ادغام کنند. این نرم افزار نمونه های مکتوب را برای پشتیبانی بخشی از ارزیابی ارائه می دهد. اغلب این گونه ارزیابی ها چندین ابزار ارزیابی را با هم ترکیب می کنند، که معمولاً رتبه بندی های گرافیکی با حوادث مهم تثبیت می شوند. قضاوت، و برنامه ریزی و بهره وری.
در هر بعد (مانند ارتباطات) نمونه سوالات مدیریت استراتژیک عملکرد مجزا برای چیزهایی مانند نوشتن، ارتباط کلامی، و پذیرش انتقاد وجود دارد. هنگامی که کاربر روی یک عامل عملکرد کلیک می کند، یک مقیاس رتبه بندی گرافیکی به او ارائه می شود. با این حال، به جای رتبه‌بندی‌های عددی، Employee Appraiser از نمونه‌های ثابت رفتاری استراتژیک می‌کند. بنابراین، برای ارتباط کلامی شش گزینه وجود دارد، از «ارائه ایده‌ها به وضوح» تا «عدم ساختار». مدیر عبارتی را انتخاب می کند که دقیق ترین کار را توصیف کند. سپس Employee Appraiser یک ارزیابی با متن نمونه ایجاد می کند.
Successfactors، زیرمجموعه غول نرم افزاری SAP، یک راه حل ارزیابی کارمندان مبتنی بر وب ارائه می دهد. این شامل فرم‌های بررسی عملکرد و فرآیندهای تأیید، 51 شایستگی برای اکثر انواع مشاغل، یک دستیار نوشتاری داخلی، و یک اسکن قانونی است.
نظارت بر عملکرد الکترونیکی
سیستم‌های نظارت بر عملکرد الکترونیکی (EPM) از فناوری شبکه رایانه‌ای استفاده می‌کنند تا به مدیران اجازه دهند رایانه‌های کارکنان خود را نظارت کنند. آنها به مردان اجازه می دهند تا نرخ، دقت و زمان صرف شده برای کار آنلاین کارکنان را کنترل کنند
EPM می تواند بهره وری را بهبود بخشد، اما به نظر می رسد استرس کارکنان را نیز افزایش دهد. با این حال، یک محقق به این نتیجه رسید که نظارت بر عملکرد الکترونیکی “نماینده آینده بازخورد عملکرد است که در آن سرپرستان می توانند به صورت الکترونیکی بر میزان و کیفیت کاری که یک کارمند تولید می کند نظارت داشته باشند و شاخص های عینی عملکرد کارکنان را بلافاصله در دسترس و قابل مشاهده باشند.” عملکرد کارگران را از طریق ابزارهای پوشیدنی ردیابی کنید. برای مثال، خرده‌فروش بریتانیایی تسکو کارگران انبار را بازوبند می‌بندد. اینها ردیابی می‌کنند که هر کارگر کدام کالای خاص را جابجا می‌کند و چقدر طول می‌کشد تا کار تکمیل و کمیت شود و مواردی مانند مدت زمانی که هر کارگر برای انجام هر سفارش طول می‌کشد را گزارش کند.

نظارت الکترونیکی عملکرد (EPM)
داشتن سرپرستان به صورت الکترونیکی بر میزان داده‌های رایانه‌ای که یک کارمند در روز پردازش می‌کند و در نتیجه عملکرد او را نظارت می‌کنند.
امروزه بسیاری از کارفرمایان از ارزیابی های رایانه ای یا آنلاین برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده می کنند
روزهای گفتگو
هنگامی که کارمندان Juniper Networks Inc. نسبت به بررسی عملکرد سالانه خود و عدم بازخورد مثبت ابراز نگرانی کردند، Juniper روند را تغییر داد. به جای بررسی عملکرد یک بار در سال، اکنون “روزهای گفتگو” شش ماهه وجود دارد. استرس در این مکالمات مدیر و کارمند بر روی زمینه هایی برای بهبود و رشد و تعیین اهداف طولانی است که با علایق شغلی کارمند همسو باشد. هیچ رتبه بندی عملکرد صریحی وجود ندارد. در سال 2015، جنرال الکتریک به طور مشابه شروع به آزمایش با جایگزین کردن مکالمات مکرر به جای ارزیابی های سنتی کرد.
ارزیابی در عمل: استفاده از چند روش از کدام روش ارزیابی استفاده شود؟
در عمل، فرم رتبه بندی احتمالا چندین رویکرد را ادغام می کند. به عنوان مثال، استراتژیک  9-2 (صفحه 279) دارای یک مقیاس رتبه بندی گرافیکی عددی است که با حوادث رفتاری مانند “حتی با راهنمایی، شکست می خورد…” تثبیت شده است. ویژگی زمینه استراتژیک (صفحه 288) نشان می دهد که چگونه یک کارفرما یک سیستم ارزیابی جدید ایجاد کرده است.

سوالات مدیریت استراتژیک

روند شکل‌گیری منابع انسانی: مدیریت استعدادهای سفارشی
همیشه برخی سفارشی‌سازی ارزیابی‌ها وجود داشته است. به عنوان مثال، رتبه‌بندی یک فروشنده بر اساس اینکه آیا به اهداف فروش خود دست یافته است یا خیر، فرض می‌کند که او اهداف سفارشی‌سازی شده خود را داشته است.
امروزه برخی از کارفرمایان ارزیابی خود را به روش های دیگری سفارشی می کنند. به عنوان مثال، به طور فزاینده ای برای شرکت ها رایج است که ارزیابی ها و پاداش های خود را با میزان اهمیت کارکنان برای موفقیت استراتژیک شرکت – کارمندان “ماموریت حیاتی” آنها تطبیق دهند. برای مثال، جنرال الکتریک مشاغل را اولویت بندی می کند و بر آنچه استراتژیک  خود را «تغییر دهندگان بازی» می نامد تمرکز می کند. یونیلور هر سال 15 درصد از کارکنان را در هر سطح مدیریتی در فهرست پتانسیل های بالای خود قرار می دهد.
«رهبران نوظهور» مک‌کینزی و شرکت توصیه می‌کنند «گروه با پتانسیل بالا را که شرکت سرمایه‌گذاری هنگفتی در آنها انجام می‌دهد به بیش از 10 تا 20 درصد از کارکنان مدیریتی و حرفه‌ای محدود شود».
Accenture از یک ماتریس 4×4 برای ترسیم کارکنان بر اساس عملکرد (استثنائی، بالا، متوسط، پایین) و ارزش برای سازمان (ماموریت حیاتی، اصلی، ضروری، غیر ضروری) استفاده می کند. یک شرکت مهندسی شیمی را در نظر بگیرید. در اینجا مهندسان باتجربه شرکت ممکن است «ماموریت حیاتی» باشند، کارآموزان مهندس «هسته»، فروش، حسابداری و منابع انسانی «ضروری» باشند، و کارمندان برون سپاری چنین تعمیراتی «غیر ضروری» باشند.
این شرکت سپس حقوق، توسعه، اخراج و سایر تصمیمات پرسنلی هر یک از نمونه سوالات مدیریت استراتژیک را به موقعیت هر کارمند در ماتریس مرتبط می‌کند، به عبارت دیگر، هم به رتبه عملکرد و هم انتقادی بودن آن‌ها نسبت به شرکت (به طوری که، نه غیرمنطقی، فردی با انتقادات بیشتر مهارت‌ها ممکن است سستی و رشد بیشتری پیدا کنند تا اینکه کسی که «غیر ضروری» است). امیدواریم که این کارفرما مشوق‌ها، ترفیع‌ها و افزایش‌های خود را به‌منظور حمایت به جای خاموش کردن مأموریت مهندسان حیاتی طراحی کند.

به عنوان یک رقیب جهانی که با رقابت سختی روبروست، TRW به یک سیستم ارزیابی عملکرد نیاز داشت که منسجم و جامع باشد. 58 این سیستم باید از این نظر سازگار باشد که کارکنان در همه بخش‌های دوردست TRW سازگار باشد. یا سازمان می تواند از همین سیستم استفاده کند. این باید از این نظر جامع باشد که اجزای مختلف مدیریت عملکرد را (ً ) / (ً ). ‌‌(«»، ‌‌).