دانلود کامل ترین جزوه مدیریت زنجیره تامین

جزوه مدیریت زنجیره تامین

تایپ شده

فرمت:PDF

بسیار کاربردی و مفید

دانلود جزوه

دکتر تیموری دانشگاه پیام نور علمی کاربردی دکتر مهدی غضنفری دانشگاه سراسری هارتموت استدلر دانشگاه آزاد – – :

/: :
؟
ً ؟
– ‌«» “” “” شرکت حتی از جشن‌های گاه به گاه برای پاداش دادن به دستاوردهای تیم حمایت مالی می‌کرد و به نظر می‌رسید که ساختار تیم ثابت بماند.
سندی تصمیم گرفت یک چیز دیگر را تغییر دهد. سیاست دیرینه هاتاوی افزایش حقوق سالانه یکسان برای همه کارکنان بود. اما سندی احساس کرد که در محیط جدید تیم، عملکرد برجسته باید ملاک افزایش دستمزد باشد. سندی پس از مشورت با مدیر عامل شرکت رجینا سیوفی، یادداشتی را برای همه کارمندان ارسال کرد که در آن تغییر پرداخت تیمی برای عملکرد را اعلام کرد.
واکنش فوری و 100% منفی بود. هیچ یک از کارمندان از این تغییر راضی نبودند و در بین شکایات آنها دو نفر برجسته بودند. اولاً، از آنجایی که سیستم بازخورد 360 درجه، هر فرد را تا حدی مسئول ارزیابی عملکرد دیگران می‌کرد، هیچ‌کس با این ایده که افزایش دستمزد ممکن است با ورودی همتایان مرتبط باشد راحت نبود. دوم، این تصور گسترده وجود داشت که نحوه تصمیم گیری در مورد تغییر و نحوه اعلام آن، تعهد شرکت به تلاش تیمی را زیر سوال می برد. به عبارت ساده، کارمندان احساس می کنند که از فرآیند تصمیم گیری کنار گذاشته شده اند.
سندی و رجینا برای اوایل صبح روز بعد ملاقاتی ترتیب دادند. در دفتر او نشسته بودند و بحث دردناکی را آغاز کردند. آیا سیاست جدید باید به همان سرعتی که اتخاذ شد لغو شود یا باید اجازه داد که پابرجا بماند؟
سوالات
14. آیا طرح پرداخت برای عملکرد ایده خوبی به نظر می رسد؟ چرا و چرا نه؟
15. وقتی رجینا و سندی تصمیم خود را در نظر می گیرند، چه توصیه ای می کنید؟
16. در تصویب و ابلاغ طرح جدید حقوق و دستمزد چه اشتباهاتی مرتکب شدند؟ سندی چگونه ممکن است کمی متفاوت به این تغییر عمده جبران خسارت نزدیک شده باشد؟
17. با فرض اینکه طرح پرداخت جزوه مدیریت زنجیره تامیندر نهایت پذیرفته شود، چگونه به این واقعیت رسیدگی می کنید که در سیستم جدید ارزیابی عملکرد، ورودی کارکنان بر سطح دستمزد همتایان خود تأثیر می گذارد؟
توجه: حادثه در این مورد بر اساس یک رویداد واقعی در کارخانه Frito-Lay’s Kirkwood، نیویورک است، همانطور که در C. James Novak، “Proceed with Caution Dema Paying Teams”، مجله HR، آوریل 1997، ص. 73.
ادامه پرونده
شرکت نظافت کارتر

دانلود رایگان خلاصه کتاب جزوه مدیریت زنجیره تامین pdf

طرح تشویقی
این سوال که آیا به کارمندان مرکز نظافت کارتر دستمزد ساعتی پرداخت شود یا نوعی انگیزه همیشه جک کارتر را به خود مشغول کرده است. سیاست اصلی او پرداخت دستمزد ساعتی به کارمندان بوده است، با این تفاوت که به قول جک، مدیرانش پاداش پایان سال دریافت می‌کنند که «به عملکرد فروشگاه‌هایشان در آن سال خوب است یا خیر».
با این حال او در حال بررسی استفاده از طرح تشویقی در یک فروشگاه است. جک می داند که یک زنجیره تامین  پرس باید حدود 25 تاپ (کت، لباس، بلوز) را در ساعت فشار دهد. با این حال، اکثر پرس های او به این استاندارد ایده آل دست نمی یابند. در یک نمونه، به یک دستگاه پرس به نام والت، ساعتی 8 دلار دستمزد می‌گرفت، و جک متوجه شد که صرف‌نظر از میزان کاری که باید انجام می‌داد، والت همیشه ساعت 3 بعد از ظهر به خانه می‌رفت، بنابراین در پایان حدود 300 دلار درآمد داشت. تو هفته. به عنوان مثال، اگر یک هفته تعطیل بود، و لباس های زیادی برای فشار دادن وجود داشت، او ممکن بود به طور متوسط 22 تا 23 تاپ در ساعت (یک نفر دیگر شلوار را انجام دهد) و بنابراین شاید 300 دلار درآمد داشت و همچنان هر روز را به موقع تمام می کرد. تا ساعت 3 بعدازظهر آنجا را ترک کند تا بتواند فرزندانش را در مدرسه ببرد. اما وقتی همه چیز در فروشگاه بسیار کند بود، بهره‌وری او به ۱۲ تا ۱۵ قطعه در ساعت کاهش می‌یافت، به طوری که در پایان هفته احتمالاً ۲۸۰ دلار به دست می‌آورد و در واقع خیلی زودتر از آن به خانه نمی‌رود. زمانی که مشغول بود این کار را کرد.
جک چندین بار با والت صحبت کرد، و در حالی که والت همیشه تلاش می‌کرد تا بهتر عمل کند، به تدریج برای جک آشکار شد که والت صرفنظر از هر اتفاقی می‌خواهد 300 دلار در هفته به دست بیاورد. اگرچه والت هرگز به این طور مستقیم به او نگفت، اما متوجه شد که والت خانواده‌ای دارد که باید از آن حمایت کند و قرار نیست کمتر از دستمزد «هدف» خود به دست بیاورد، صرف نظر از اینکه فروشگاه چقدر شلوغ یا کند است. مشکل این بود که هر چه والت هر روز بیشتر فشار می آورد، دیگ های بخار و کمپرسورها باید مدت بیشتری روشن نگه داشته می شد تا ماشین هایش را تامین کنند، و زنجیره تامین  سوخت به تنهایی نزدیک به 6 دلار در ساعت بود. جک آشکارا نیاز به اخراج والت داشت تا مشکل را حل کند، زیرا قبوض سوخت سود او را می خورد.
راه حل او این بود که به والت بگوید که به جای دستمزد ساعتی 8 دلار، از این پس به ازای هر مورد فشار داده شده، 0.33 دلار به او پرداخت خواهد کرد. جک با خود گفت به این ترتیب، اگر والت 25 مورد را در ساعت با قیمت 0.33 دلار فشار دهد، در واقع افزایش اندکی دریافت خواهد کرد. او در هر ساعت اقلام بیشتری را زنجیره تامین می‌دهد و بنابراین می‌تواند زودتر دستگاه‌ها را خاموش کند. در کل، آزمایش به خوبی جواب داد. والت به طور کلی در حال حاضر 25 تا 35 قطعه را در ساعت فشار می دهد. او زودتر می رود و با افزایش اندک حقوق، عموماً دستمزد مورد نظر خود را می گیرد. با این حال دو مشکل پیش آمده است. کیفیت کار والت کمی پایین آمده است، به علاوه مدیر او باید هر ساعت یک یا دو دقیقه را صرف شمارش قطعاتی که والت در آن ساعت فشار داده است، بگذارد.
در غیر این صورت، جک از نتایج طرح تشویقی خود نسبتاً راضی است و به این فکر می کند که آیا آن را به سایر کارمندان و فروشگاه های دیگر تعمیم دهد یا خیر.
سوالات

مدیریت زنجیره تامین

18. آیا این طرح باید به پرس های موجود در فروشگاه های دیگر نیز تعمیم یابد؟
19. آیا سایر کارمندان (نظافتچی/نظافتچیان، افراد پیشخوان) باید در طرحی مشابه قرار گیرند؟ چرا و چرا نه؟ اگر چنین است، دقیقا چگونه؟
20. آیا برنامه تشویقی دیگری وجود دارد که فکر می‌کنید برای پرس‌ها بهتر عمل می‌کند؟ توصیفش کن.
21. وظیفه مدیر فروشگاه این است که دستمزد کل را بیش از 30 درصد فروش نگه دارد و قبض سوخت و قبض عرضه را در حدود 9 درصد از فروش نگه دارد. مدیران همچنین می توانند با اطمینان از خدمات مودبانه به مشتریان و با اطمینان از اینکه کار به درستی انجام می شود، مستقیماً بر فروش تأثیر بگذارند. چه پیشنهادی به جنیفر و پدرش می‌دهید تا یک طرح تشویقی برای مدیران فروشگاه یا کارمندان پیشخوان داشته باشند؟
ترجمه استراتژی به سیاست‌ها و شیوه‌های منابع انسانی
بهبود عملکرد در هتل پاریس
طرح تشویقی جدید
استراتژی رقابتی هتل پاریس این است: «استفاده از خدمات برتر مهمان برای متمایز کردن املاک هتل پاریس و در نتیجه افزایش مدت اقامت و بازگشت نرخ مهمان و در نتیجه افزایش درآمد و سودآوری. لیزا کروز، مدیر منابع انسانی، اکنون باید سیاست‌ها و فعالیت‌های کاربردی را تدوین کند که از این استراتژی رقابتی با برانگیختن رفتارها و شایستگی‌های مورد نیاز کارکنان جزوه اصول مدیریت ساخت می‌کند.
یکی از بزرگ‌ترین نگرانی‌های لیزا کروز در رابطه با پرداخت این است که طرح جبران خسارت هتل پاریس، پرداخت را به هیچ‌وجه مؤثر به عملکرد مرتبط نمی‌کند. از آنجایی که دستمزدها از نظر تاریخی به سختی رقابتی بودند، ناظران ارشد تمایل داشتند که در سطح هیئت مدیره افزایش شایستگی را اعطا کنند. بنابراین، کارمندانی که عملکرد خوبی داشتند، تقریباً همان افزایش حقوق را دریافت کردند که عملکرد ضعیفی داشتند. به طور مشابه، هیچ گونه جایزه یا طرح تشویقی با هدف پیوند دادن عملکرد کارکنان به قابلیت‌ها و رفتارهای استراتژیک کارکنان مانند خوشامدگویی دوستانه از زنجیره تامین یا ارائه سریع ورود و خروج وجود نداشت. نتیجه نهایی برای لیزا و مدیر مالی این بود که سیستم پاداش مالی شرکت – به طور بالقوه، بزرگترین ابزاری که آنها برای هدایت عملکرد کارکنان در جهت تحقق اهداف هتل پاریس داشتند – کاملاً ناکافی بود.
بنابراین او و تیمش به کار تصمیم گیری در مورد اینکه چه نوع سیستم های پاداش مبتنی بر انگیزه را نصب کنند روی آوردند. لیزا کروز و مدیر مالی بر اساس تحلیل خود به این نتیجه رسیدند که با هر معیاری، برنامه تشویقی شرکت آنها باید تغییر کند. درصدی از نیروی کار که افزایش شایستگی یا دستمزد تشویقی آنها با عملکرد مرتبط بود، عملاً صفر بود، زیرا مدیران به طور کلی حقوق شایستگی اعطا می کردند. بیش از 5 درصد از نیروی کار (فقط مدیران) واجد شرایط دریافت حقوق تشویقی نبودند. و، درصد تفاوت در پرداخت تشویقی بین یک کارمند با عملکرد پایین و یک کارمند با عملکرد بالا کمتر از 2٪ بود. لیزا از مطالعات صنعتی می‌دانست که در جزوه مدیریت زنجیره تامین برتر، بیش از ۸۰ درصد از نیروی کار، حقوق شایستگی یا مشوقی با عملکرد دارند. او همچنین می‌دانست که در شرکت‌های با عملکرد بالا، حداقل ۵ یا ۶ درصد تفاوت در پرداخت تشویقی بین یک کارمند با عملکرد پایین و یک کارمند با عملکرد بالا وجود دارد.
مدیر مالی به لیزا اجازه داد تا یک طرح انگیزشی جدید استراتژی محور برای کارکنان هتل پاریس طراحی کند. هدف کلی آنها تشویق برنامه های حقوق تقریباً همه کارمندان شرکت بود. لیزا و مدیر مالی شرکت سه معیار قابل اندازه‌گیری را ارائه کردند که طرح تشویقی جدید باید مطابقت داشت. اولاً، حداقل 90 درصد (و ترجیحاً همه) کارمندان هتل پاریس باید واجد شرایط افزایش شایستگی یا دستمزد تشویقی باشند که با عملکرد مرتبط است. ثانیاً، حداقل 10 درصد تفاوت حقوق تشویقی بین یک کارمند با عملکرد پایین و یک کارمند با عملکرد بالا باید وجود داشته باشد. سوم، طرح تشویقی جدید باید شامل پاداش‌های خاص و مکانیسم‌های ارزیابی می‌شد که رفتارهای کارکنان را در هر دسته زنجیره تامین با توانایی‌ها و رفتارهای مرتبط استراتژیک کارکنان مرتبط می‌کرد. به عنوان مثال، کارمندان میز پذیرش باید تا حدی بر اساس دوستانه بودن و سرعت ورود و خروج آنها پاداش دریافت می کردند و خدمه نظافت خانه نیز بر اساس درصد تخلفات نظافت اتاق ارزیابی و پاداش می گرفتند.
با در نظر گرفتن این معیارها، لیزا و جزوه مدیریت زنجیره تامین به طراحی طرح جدید شایستگی و پرداخت تشویقی روی آوردند. آن‌ها مجموعه بزرگ‌تری برای پرداخت شایستگی ایجاد کردند، و به سرپرستان دستور دادند که کارمندانی که در 10 درصد پایین‌تر از عملکردشان امتیاز می‌گیرند، نباید حقوق شایستگی دریافت کنند، در حالی که تفاوت در دستمزد شایستگی بین کارکنان رده بالا و رده متوسط، 10 درصد است. آنها با یک شرکت شناسایی آنلاین کارمند قرارداد بستند و یک برنامه جدید “برنامه جایزه تشکر فوری هتل پاریس” را ایجاد کردند. تحت این برنامه، هر مهمان یا هر ناظری می‌تواند هر کارمند هتل را برای دریافت جایزه‌ی آنی معرفی کند. در صورت تایید مدیر بخش، کارمند می تواند با مراجعه به وب سایت شرکت، جایزه قدردانی را انتخاب کند. ساختار تشویقی برای همه مدیران شرکت، از جمله مدیران هتل، دستیاران، و مدیران بخش، اکنون حداقل 10٪ از دستمزد سالانه هر مدیر را به میزان دستیابی هتل به اهداف استراتژیک خود مرتبط می کند. این طرح این را از نظر رتبه بندی در شاخص رضایت مهمان، میانگین مدت اقامت مهمان و تعداد دفعات زنجیره تامین مهمان اندازه گیری می کند. رتبه بندی همه این متد ریکس به زودی شروع به افزایش کرد.

خلاصه کتاب مدیریت زنجیره تامین

سوالات
22. نظر خود را درباره معیارهای قابل اندازه گیری که لیزا و مدیر مالی برای طرح تشویقی جدید خود تعیین می کنند، مطرح کنید.
23. با توجه به اطلاعاتی که در مورد اهداف استراتژیک هتل پاریس دارید، سه یا چهار رفتار خاص را که می‌توانید برای هر یک از گروه‌های زیر از کارمندان تشویق کنید، فهرست کنید: کارمندان میز جلو، مدیران هتل، پیشخدمت‌ها، کارمندان خانه.
24. بر اساس آنچه در این فصل از مدیریت منابع انسانی Dessler یاد گرفتید، یک طرح تشویقی کامل (شامل همه انگیزه های بلند مدت و کوتاه مدت) برای مدیران هتل پاریس ارائه دهید.

برای سؤالات نوشتاری با درجه بندی خودکار و همچنین سؤالات نوشتن با درجه کمکی زیر به  بروید:
25. چه زمانی و چرا صرفاً بر اساس کمیسیون به یک فروشنده پول می دهید؟ بر اساس حقوق و پورسانت ترکیبی؟
26. نقش شناسایی و سایر مشوق های غیر مادی را در یک طرح تشویقی مؤثر توضیح دهید.
27. Only – تکلیف نوشتاری جامع برای این فصل.
ارزیابی‌های موجودی شخصی
تشخیص عملکرد ضعیف و زنجیره تامین انگیزه‌ها نقش بزرگی در انگیزه کارکنان بازی می‌کند.
این ارزیابی را تکمیل کنید تا در مورد شخصیت خود بیشتر بدانید.
13
منفعت ها و سرویس ها

اهداف آموزشی
1. هر یک از حقوق اصلی را برای مزایای زمانی که کار نکرده است را نام ببرید و تعریف کنید.
2. هر یک از مزایای اصلی بیمه را شرح دهید.
3. در مورد مزایای اصلی بازنشستگی بحث کنید.
4. مزایای اصلی خدمات کارکنان را مشخص کنید.
5. برنامه های اصلی مزایای انعطاف پذیر را توضیح دهید.
6. نحوه استفاده از مزایا برای بهبود تعامل، بهره وری و عملکرد را توضیح دهید.
حدود 25 سال پیش، گری اریکسون در کالیفرنیا دوچرخه‌سواری می‌کرد و ایده‌ای به دست آورد که زندگی او را تغییر داد – ایجاد میله‌های بهداشتی خوشمزه‌تر و سالم‌تر از آن‌هایی که در آن زمان موجود بود. سپس به زنجیره تامین از صدها کارمند که غذاها و نوشیدنی های سالم می فروختند تبدیل شد. او یک طرح مزایای کارمند برای کارمندانش می خواست که تمرکز سالم/پایدار Clif Bar را برجسته کند. خواهیم دید او چه کرد
ما اکنون کجا هستیم…
فصل 11 و 12 به حقوق (یا دستمزدها) و مشوق ها می پردازد. هدف اصلی این فصل، توضیح سومین جزء اصلی پرداخت: مزایای کارکنان است. موضوعات اصلی مورد بحث ما عبارتند از پرداخت برای مزایای زمانی بدون کار، مزایای بیمه، مزایای جزوه مدیریت زنجیره تامین ، مزایای خدمات کارکنان، مزایای انعطاف پذیر، و استفاده از مزایا برای بهبود تعامل و عملکرد. این فصل بحث ما در مورد پاداش کارکنان را کامل می کند. فصل بعدی بخش جدیدی از این کتاب را آغاز می کند و بر مدیریت روابط کارکنان تمرکز دارد.
مقدمه: تصویر مزایای امروز “مزایای شما چیست؟”
اولین چیزی است که بسیاری از متقاضیان می پرسند. مزایا – پرداخت‌های غیرمستقیم مالی و غیرمالی که کارکنان برای ادامه کار خود در شرکت دریافت می‌کنند بخش مهمی از غرامت تقریباً همه است. 2 این مزایا شامل مواردی مانند بیمه سلامت و زندگی، حقوق بازنشستگی، مرخصی ٪ (٪ ) -“” () (-).