دانلود کامل ترین جزوه مدیریت پروژه

جزوه مدیریت پروژه

شامل 4 جزوه

با کیفیت بالا

فرمت:PDF

جامع و مفید

دانلود فایل

دانلود جزوه مدیریت پروژه عمران صنایع منصور آجرلو سبزه پرور پیام نور ارشد علمی :

– () – ():
ً، ‌‌‌‌‌‌‌«» «» ‌‌‌‌‌‌(). -می رسد. احتمال بیشتری وجود دارد که خدمات عمومی به یک شرکت مشاوره مدیریت تبدیل شود. برخی از مشاوران ممکن است در یک مکان شغلی طولانی داشته باشند، اما این غیرعادی است. به احتمال زیاد تغییرات سریع و موقعیت های کوتاه مدت در خدمات عمومی است. شاید جمعیتی شناور از مشاوران سیاست وجود داشته باشد: گاهی اوقات در بوروکراسی. گاهی توصیه به سیاستمداران؛ گاهی اوقات به عنوان مشاور برای یکی از شرکت های بزرگ حسابداری یا مشاوره کار می کند. ماندگاری و شغل ممکن است به‌عنوان باستانی دیده شود و مشخصه بسیاری از کارکنان خدمات عمومی نباشد که به جای اینکه کارمندان مادام العمر باشند، با سهولت بیشتری به داخل و خارج بخش منتقل می‌شوند.

مدیریت پروژه

وظیفه مدیران دولتی پیچیده تر و چالش برانگیزتر از گذشته است. خدمات عمومی مدیریتی ممکن است برای کارمندان دولتی جالب تر از مدل سنتی باشد. همانطور که کایدن استدلال می کند (1996، صفحات 30-1):
کمتر کسی دوست دارد به بوروکراسی منفعل گذشته، محافظه کاری آن، پایبندی به قانون سختگیرانه، عدم تمایل به خروج از سابقه، وزن ناروا بازگردد.
157 مدیریت پرسنل و عملکرد
به احترام (بخوانید اتصالات خوب)، قابل اعتماد بودن (شهرت برای اجتناب از نوآوری)، ارشدیت (طول مدت خدمات معمول)، و انطباق گروه. چنین ویژگی هایی ممکن است با سرعت زمان های گذشته مطابقت داشته باشند، اما باید برای برآوردن نیازهای امروز و آماده شدن برای شگفتی های فردا تغییر کنند.
در بهترین خدمات عمومی این دگرگونی در جزوه مدیریت پروژه در حال رخ دادن است و مطمئناً امکان واقعی بازگشت به سفتی گذشته وجود ندارد. اما این نیز این است که دوره گذار برای بسیاری از کارمندان دولتی دشوار بوده است. بخش دولتی مکان سختی برای کار در بهترین زمان است. روحیه ضعیف ممکن است بومی یا حداقل مبارزه با آن سخت باشد. خدمات عمومی به احتمال زیاد بسیار کوچکتر خواهد بود، اگرچه احتمالاً باید برای رقابت برای کارکنان کمیاب و شایسته که نیاز دارد، حقوق بیشتری ارائه دهد. چنین خدماتی ممکن است زیاد باشد.
بهتر است، اما تلاش برای بهبود ادراک خارجی ها و بازیابی احترام از جامعه در کل بسیار دشوارتر خواهد بود.
مدیریت اجرایی
با هر استانداردی، مدیریت عملکرد در مدل سنتی مدیریت ناکافی بود و این هم در مورد عملکرد افراد و هم برای سازمان صدق می کند. تدابیری که وجود داشت موقتی و به دور از سیستماتیک بود. درست است که در سنجش عملکرد در بخش دولتی در مقایسه با بخش خصوصی مشکلاتی وجود دارد، اما به نظر می رسید تلاش چندانی انجام نشده است. شاید فرض بر این بود که نتایج از سازمان بوروکراسی حاصل شود، به طوری که هرگونه اقدام صریح غیر ضروری بود. اغلب هیچ ایده ای وجود نداشت که چه چیزی تولید شده است، چقدر خوب تولید شده است، چه کسی باید ستایش یا سرزنش را بپذیرد، یا حتی چه کسی کارگر خوبی است. در هر صورت، یک مدیر نیازی به نگرانی در مورد عملکرد ندارد، زیرا تنها کاری که او انجام می دهد اجرای دستورالعمل ها است و اندازه گیری عملکرد مشکل کسانی است که دستورالعمل ها را می دهند. ارزیابی برنامه ها یا افراد به ندرت و ناکافی بود، بدون هیچ تصوری از پیشرفت به سمت اهداف، اگر واقعاً اهداف روشنی وجود داشت.
اصلاحات در مدیریت عملکرد بخش مهمی از برنامه مدیریتی است. اکنون انتظار می‌رود که آژانس‌ها در بسیاری از بخش‌های دولت «شاخص‌های عملکرد» را توسعه دهند، یعنی راهی برای اندازه‌گیری پیشرفت سازمان در جهت دستیابی به اهداف اعلام شده. معیارهای آماری را می توان در هر سازمانی توسعه داد، اگرچه در عمل در بخش دولتی مشکلات بیشتری نسبت به بخش خصوصی وجود دارد. عملکرد کارکنان نیز باید سیستماتیک تر از قبل سنجیده شود. هدف سیستم ارزیابی عملکرد اندازه‌گیری عملکرد تک تک کارکنان است، حتی در حد تعریف مشارکت‌های کلیدی مورد انتظار در طول سال، که سپس با دستاوردهای واقعی در پایان سال مقایسه جزوه مدیریت پروژه . این امر می تواند به پاداش یا تحریم کارکنان بر اساس پیشرفت در جهت اهداف مورد توافق گسترش یابد. روش‌های غیررسمی ارزیابی بی‌اثر تلقی می‌شوند و به نتایج سازمانی پایین‌تری منجر می‌شوند.
مدیریت گرایی و مدیریت دولتی
یک هدف کلی برای نظارت و بهبود پیشرفت کارکنان و ادارات در جهت دستیابی به اهداف وجود دارد.
یکی از نقاط شروع، ابتکار مدیریت مالی (FMI) در بریتانیا بود که با هدف ارتقاء در هر بخش (کمیته خزانه داری و خدمات ملکی بریتانیا، 1982):
سازمان و سیستمی که در آن مدیران در تمامی سطوح دارای

دانلود رایگان خلاصه کتاب Pdf پی دی اف جزوه مدیریت پروژه

دید واضحی از اهداف، و ابزارهای ارزیابی، و در صورت امکان، اندازه گیری، خروجی ها یا عملکرد در رابطه با آن اهداف؛ مسئولیت کاملاً تعریف شده برای استفاده بهینه از منابع خود، از جمله بررسی دقیق خروجی و ارزش پول. و اطلاعات (به ویژه در مورد هزینه ها)، آموزش و دسترسی به مشاوره تخصصی که آنها برای اجرای مؤثر مسئولیت های خود به آن نیاز دارند.
این پیامدهایی برای مدیریت مالی، بلکه برای پرسنل و عملکرد داشت. در واقع، هر سه در یک سیستم مدیریتی جدید با هم مرتبط شدند که شامل مشخص کردن اهداف برای همه سیاست‌های دولت و برای واحدهای فردی در داخل بوروکراسی بود. تخصیص دقیق هزینه ها به فعالیت ها و برنامه ها؛ و توسعه شاخص های عملکرد
عواملی که می توانند برای ارزیابی موفقیت در دستیابی به اهداف مورد استفاده قرار گیرند (کارتر، کلین و دی، 1992، ص 5).
کارتر، کلاین و دی استدلال می‌کنند که FMI در بریتانیا نشان‌دهنده «حرکتی برای نهادینه کردن جستجوی کارآمدی و تعمیم تلاش‌ها برای تغییر فرهنگ مدیریت وایت هال» است. شاخص‌های عملکرد به یک حرکت جدید در خدمات عمومی تبدیل شد که هدف آشکار آن این بود که اندازه‌گیری فعالیت‌های دولت چقدر سخت است. در نتیجه، FMI «در نظر داشت راهی را که بخش دولتی طی یک قرن یا بیشتر از آن برای کسب و کار خود پیش برده است به چالش بکشد» (همان، 1992، صفحات 22-3). شاخص های عملکردی برای انواع فعالیت ها ایجاد شد. در واقع، در برخی از دفاتر، تعداد گیج کننده ای از آنها استفاده می شد که اغلب بسیار زیاد بود. کارتر، کلاین و دی (1992، ص 181) استدلال می کنند که شاخص های مختلف را می توان برای اهداف مختلف توسعه داد:
با توجه به اهداف مختلف خط مشی، انواع مختلفی از سیستم های شاخص عملکرد پدیدار خواهند شد. بنابراین، برای مثال، اگر نگرانی اصلی استفاده کارآمد از منابع عمومی باشد، تأکید بر تلاش برای ابداع معیارهای خروجی (و در صورت امکان، نتیجه) خواهد بود: رویکرد اقتصاددان … اگر دغدغه اصلی این باشد. با پاسخگویی، ممکن است تأکید نسبتاً متفاوتی ظاهر شود: شاخص‌های فرآیندی که روش ارائه خدمات به عموم را اندازه‌گیری می‌کنند – در دسترس بودن، به موقع بودن آنها ممکن است مرتبط‌تر باشد. اگر تمرکز توجه بر شایستگی مدیریتی باشد، ممکن است استرس روی تعیین اهداف برای عملکرد واحدها یا شعبه باشد. البته ممکن است این اهداف در یک شاخه وجود داشته باشند.
دولت‌ها استفاده از شاخص‌های عملکرد را افزایش داده‌اند، زیرا سیستم مدیریتی تثبیت می‌شود و چنین داده‌هایی به موضوع بحث عمومی تبدیل می‌شوند. اگر دولت مرکزی باید کنترل خود را بر اجرای آن حفظ کند.
159 مدیریت پرسنل و عملکرد
سیاست‌ها در حالی که همزمان مسئولیت‌های روزانه را غیرمتمرکز می‌کنند، شاخص‌های عملکرد به یک ابزار ضروری تبدیل می‌شوند: برای اینکه بتوانیم فعالیت را متمرکز کنیم، لازم است دانش در مورد جنبه‌های کلیدی عملکرد متمرکز شود.» (1992، ص 179).
با توجه به مشکلات ذاتی اندازه‌گیری عملکرد در بخش دولتی، شاخص‌های عملکرد به دلیل تلاش برای مشخص کردن موارد غیرقابل توصیف، قابل انتقاد هستند. مدیران استدلال خواهند کرد که مزایایی که توسط سازمان خاص آنها به ارمغان می‌آید را نمی‌توان کمّی کرد، یا اینکه اندازه‌گیری تجربی با تمرکز بر چیزهایی که می‌توانند کمیت شوند و می‌توانند توسط سیستم اطلاعاتی پردازش شوند، کاری را که جزوه مدیریت پروژه می‌دهد تحریف می‌کند (بلامی و تیلور، 1998). . این ممکن است یک خطر باشد، اما می توان با تعیین اقداماتی که مستقیماً با موفقیت کلی سازمان مرتبط است بر آن غلبه کرد. همچنین، پس از تعیین اهداف، نباید آنها را به طور مشخص تعیین کرد. از آنجایی که اهداف سازمان‌های عمومی اغلب تغییر می‌کنند، «شاخص‌های مدیریت باید انعطاف‌پذیر بوده و به‌طور مستمر در معرض بازنگری و اصلاح باشند» (کوهن، 1988، ص 68).
داشتن چنین اقداماتی برای قضاوت در مورد دستیابی مدیران به نتایج ضروری است، همانطور که مشخصه مدیریت دولتی است، حتی اگر محدودیت هایی برای گسترش این امر وجود داشته باشد. همانطور که هولمز و شاند استدلال می کنند (1995، ص 563):
ادعای ما این است که اندازه گیری عملکرد و استفاده گسترده تر از آن در مدیریت عملکرد تا زمانی که با آگاهی کامل از محدودیت های آن انجام شود، تمرینی ارزشمند است. حداقل می تواند اطلاعات بهبود یافته مرتبط با تصمیم گیری را ارائه دهد. این می تواند به طور مفید فرآیند بودجه را بدون تظاهر به اینکه می تواند ارتباط مستقیمی بین بودجه و عملکرد وجود داشته باشد، آگاه کند. همچنین ممکن است اطلاعات مفیدی برای پاسخگویی برای بحث عمومی ارائه دهد. در واقع، یکی از نتایج اصلی اصلاحات، افزایش قابل توجهی در میزان اطلاعات تأثیرات سیاست‌ها و برنامه‌های دولت است که در اسناد بودجه، گزارش‌های سالانه و غیره منعکس شده است. شفافیت بیشتر در دولت، عامل اصلی بهبود عملکرد است.
البته در سنجش عملکرد سختی‌هایی وجود دارد و مشکلات بزرگ‌تری در بخش دولتی وجود دارد، اما این بدان معنا نیست که نباید تلاش کرد. ایده اولیه اصلاح‌طلبان مدیریتی این بود که یک اقدام جایگزین برای استفاده از سود و سایر اقدامات در بخش خصوصی ارائه دهند. بدون تلاش برای سنجش عملکرد، سایر جنبه های برنامه مدیریتی کارساز نخواهد بود. با این حال، مهم است که معیارهای عملکرد برای نیازهای خاص بخش عمومی توسعه یابد (به تالبوت، 1999 مراجعه کنید).
بعید است که هر یک از معیارها به اندازه سود باشد، اما دلایل متعددی وجود دارد که چرا معیارهای عملکرد همچنان به کار خواهند رفت. اول اینکه، تک تک کارمندان دولتی ممکن است استفاده از شاخص‌های ارزیابی را به عنوان یک تهدید ببینند، اما این می‌تواند با اشاره به شیوه‌های خوب و عملکرد خوب، فرصتی باشد، که هر دو ممکن است پاداش داشته باشند. ثانیاً، از آنجایی که هر فعالیت عمومی در شرایط جوی فعلی در معرض خطر قطع یا حذف کلی قرار دارد، عملکرد یا جزوه مدیریت پروژه که در آن معیارهای عملکرد ناکافی است، بسیار آسیب پذیرتر است. ثالثاً، تعیین اهداف روشن یا برنامه های تأمین مالی فایده چندانی ندارد
مدیریت گرایی و مدیریت دولتی
بر این اساس، مگر اینکه ابزاری وجود داشته باشد که از طریق آن بتوان پیشرفت به سوی اهداف را رصد کرد. سرمایه زیادی در این تغییرات دیگر سرمایه گذاری شده است که بر معیارهای عملکرد تاکید می شود.
برخی مشکلات پرسنل و تغییرات عملکرد
تغییرات مختلف در مدیریت داخلی مورد انتقاد قرار گرفته است و با توجه به اینکه همه را تحت تأثیر قرار داده است، جای تعجب ندارد. برخی استدلال کرده اند که شغل خدمات عمومی آن چیزی نیست که بود. مفهوم خدمت شغلی و همچنین تصدی مادام العمر یا ناتوانی در اخراج در حال از بین رفتن است. چشم انداز ترفیع کمتر قطعی است و یک سری اصلاحات گیج کننده وجود داشته است که بر روحیه تأثیر می گذارد.
ترتیبات پرسنلی
چندین نکته توسط منتقدان در مورد تغییرات در سیستم های پرسنلی وجود دارد. پولیت و بوکارت (2000، صفحات 162-3) به تناقضی در مفهوم پرسنلی بین ایجاد انگیزه در کارکنان عمومی و کاهش شرایط خدمت آنها اشاره می کنند. نکته ای در این مورد وجود دارد. همزمان با اینکه ادعا می شود اصلاحات مدیریت دولتی مدیران را آزاد می کند و به آنها اجازه می دهد مسئولیت را بر عهده بگیرند، تصدی پست نیز حذف می شود، همانطور که بسیاری از شرایط ویژه خدمت زمانی که به مدیران داده می شد. همانطور که پیترز استدلال می کند (1996، ص 18):
این تغییرات تمایل به تکرار مدیریت پرسنل در بخش خصوصی و همچنین تضعیف تعهد بلندمدت دولت به کارکنان خود دارند. اکنون کار برای بخش دولتی با کار در بخش خصوصی کمتر متفاوت است و باید به پیامدهای این تغییرات فکر کرد.
بررسی عملکرد شخصی به ابزاری برای کنترل تبدیل می شود. هورتون استدلال می کند که کارمندان دولتی اکنون به وضوح مدیریت می شوند و بازبینی شخصی به عنوان ابزار کنترل عمل می کند، اگرچه اغلب به عنوان ابزاری برای مشاوره و توانمندسازی فردی ارائه می شود.» (1999، ص 153). پولیت و بوکارت همچنین استدلال می کنند که مدیران آزادی بیشتری دارند اما به طور همزمان تحت نظارت جزوه مدیریت پروژه هستند (2000، ص 138):
در زیر سطح، فرآیند اجازه دادن – یا ساختن – مدیریت عمومی به مدیران دولتی چندان ساده نبوده است. جریان‌های متقابل و تمرکز قابل‌توجهی وجود داشته است، تا حدی از طریق ایجاد شاخص‌های عملکردی پیچیده‌تر و رژیم‌های هدف، که زیربنای جزوه مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات در حال پیشرفت سریع است… سیاستمداران اجرایی تمرکز خود را برای کنترل از ورودی‌ها به خروجی‌ها از طریق فرآیندها منتقل کرده‌اند. این ممکن است پاسخ‌های مبهم خود مدیران خدمات عمومی را نشان دهد – آنها آزادی بیشتری را برای استفاده از ورودی‌های خود تجربه کرده‌اند (مانند تغییر پول از کارکنان به تجهیزات، یا بالعکس) اما در عین حال خود را تحت نظارت دقیق‌تر از همیشه احساس کرده‌اند. قبل از اینکه به نتایج آنها مربوط می شود.
کارمندان دولتی دامنه بیشتری برای انجام کارها و دستیابی به نتایج دارند، اما با این امر توجه به اینکه آیا به نتیجه رسیده است یا خیر بیشتر شده است.
169/313
161مدیریت پرسنل و عملکرد
این ممکن است به خودی خود مشکل بزرگی نباشد، اما برای مدیران دولتی بسیار دشوار است که از آنها انتظار می رود در حالی که رویه های دقیق مشابه مدل بوروکراتیک را دنبال می کنند، به نتایجی دست یابند. آزادی عمل مدیریت باید معنادار باشد، اما هیچ کس نمی تواند پس از این واقعیت که نتایج به دست آمده است از تأیید بگریزد.
مشکل دیگر ایده ارائه مشوق ها از طریق پرداخت اضافی بوده است. حتی اگر پرداخت عملکرد به صورت انتزاعی ایده خوبی باشد، اجرای آن به روشی منصفانه و معقول دشوار بوده است. می‌توان از آن برای پاداش دادن به علاقه‌مندان استفاده کرد و ممکن است باعث رنجش کسانی شود که خود را شایسته دریافت پاداش اضافی می‌دانند اما هیچ پاداشی دریافت نمی‌کنند.
در نهایت، اندازه گیری عملکرد پرسنل در بخش دولتی همچنان دشوار است، به طوری که مشکلات ناعادلانه به احتمال زیاد حل نمی شود. از سوی دیگر، می توان استدلال کرد که «انصاف» در ساختارهای پاداش، یک دیدگاه خاص خدمات عمومی از جهان است، که بخش خصوصی به سختی «ساختارهای پاداش عادلانه» دارد و برخی ناعادلانه ها ممکن است بهایی باشد که باید برای انعطاف پذیری بیشتر پرداخت شود. .

کاربرد مدیریت پروژه

مشکلات مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد یک سری انتقادات را به خود جلب کرده است. در حالی که دیگر وجود نداشتن شاخص های عملکرد قابل قبول نیست، این امید وجود دارد که بتوان بهبودهایی را ایجاد کرد.
حتی معیار نهایی عملکرد مالی در بخش خصوصی، معیار کاملی برای عملکرد سازمانی نیست. سنجش عملکرد در هیچ کجا آسان نیست و مطمئناً اینگونه است که سازمان های خصوصی از معیارهای مختلفی غیر از صرف سود استفاده می کنند. رقابت احتمالاً یک نیروی محرکه مؤثرتر از هر نوع اندازه گیری است. با این حال، سازمان‌های عمومی رقیب هم هستند: رقیبان برای منابع بودجه کمیاب. دولت ها مایلند ابزاری برای تصمیم گیری در مورد اینکه کدام بخش از عملیات آنها از منابع به خوبی استفاده می کند داشته باشند.
در اجرای سنجش عملکرد مشکلاتی وجود دارد. طراحی معیارهای عملکرد کافی دشوار است، اما از آنجایی که باقیمانده برنامه مدیریتی به این بستگی دارد، ایجاد مقداری پیشرفت ضروری است. همچنین در نوع شاخص های جزوه مدیریت پروژه که تاکنون استفاده شده است، مشکلاتی وجود داشته است. تدابیر باید معنادار اما صرفه جویانه باشد و تأثیر مستقیمی بر عملیات آن بخش از بخش دولتی داشته باشد. معیارهای عملکرد ضعیف انتخاب شده ممکن است منجر به تمرکز مدیریت بر دستیابی به نتایج رضایت بخش توسط معیارهای مورد استفاده به جای بهترین عملکرد ممکن توسط سازمان به عنوان یک کل شود. به‌علاوه، علی‌رغم جذابیت‌های سیستم دقیق ارزیابی عملکرد کارکنان در شناسایی مجریان خوب و بد، طراحی سیستمی که مقایسه‌های قابل اعتمادی را ارائه می‌کند و توسط دست اندرکاران پذیرفته می‌شود، دشوار است. در بسیاری از بخش‌های خدمات عمومی، مقایسه عملکرد افراد به روشی منصفانه و جامع دشوار است. مشکلاتی در اجرای عملکرد وجود دارد.
162 مدیریت و اداره دولتی
از آنجایی که برای هر گونه تغییری که تعداد زیادی از کارکنان را تحت تأثیر قرار می دهد، اقداماتی وجود دارد، اما به جای کنار گذاشتن استفاده از شاخص های عملکرد، پیشنهاد می شود که اقدامات بیشتری ارائه شود.
به نظر می رسد الگویی رخ می دهد که در آن معیارهای عملکرد در ابتدا هم مخالف و هم ضعیف تصور می شوند. آزبورن و گابلر استدلال می‌کنند که این الگو – اتخاذ معیارهای عملکرد خام، به دنبال اعتراض و فشار برای بهبود اقدامات، و به دنبال آن توسعه اقدامات پیچیده‌تر – هر جا که عملکرد اندازه‌گیری شود، رایج است.» (1992، ص 156).
شاید بتوان ادعای زیادی برای استفاده از شاخص های عملکرد داشت. به جای اینکه معیارهای عملکردی باشند – جایگزین های کامل برای سود در بخش خصوصی – آنها واقعاً شاخص های عملکرد هستند که صرفاً نشانگر عملکرد خوب یا بد هستند و سعی نمی کنند آن را دقیقاً اندازه گیری کنند. نه اندازه گیری عملکرد در حال حاضر غیر قابل تصور است، اما راه های بسیار بهتری وجود دارد که در آنها می توان و باید از شاخص های عملکرد استفاده کرد. همانطور که کارتر، کلاین و دی استدلال می کنند، «چالش واقعی حرکت از دیدگاه منحصراً مدیریتی پاسخگویی و نقش شاخص های عملکرد، » (). (-)