دانلود کامل ترین جزوه سنجش و اندازه گیری در تربیت بدنی

جزوه سنجش و اندازه گیری در تربیت بدنی

دانلود فایل

مدرسان شریف حمایت طلب پیام نور راهیان ارشد تیمور دکتر شیخ تیمور دکتر سید کاوس صالحی, دکتر داود حومنیان دکتر ;

:
: : () . (( ؛ (). ) (((). ايجاد مي كند. سازماني كه به طور همزمان داراي سطوح سلسله مراتب زياد (تفكيك عمودي)، حيطه نظارت گسترده (تفكيك افقي) و مكان هاي جغرافيايي چندگانه باشد، بسيار پيچيده است.
1) تفكيك افقي: به درجه اي از تفكيك بين واحدها براساس افراد ، كاري كه انجام مي دهند و تحصيلات و آموزشي كه دارند، دلالت مي كند. وقتي سازمان به دانش و مهارت هاي تخصصي زيادي نياز دارد، پيچيدگي افزايش مي يابد، ارتباطات بين افراد مشكل شده و هماهنگي مشكل تر مي شود. تخصصي كردن مشاغل اين معضل را شدت مي بخشد. دو نوع شناخته شده تفكيك افقي ، تخصص گرايي و تقسيم سازمان به بخش هاي مختلف است كه افزايش هر كدام موجب افزايش جزوه سنجش و اندازه گیری در تربیت بدنی مي شود
.(Robbins,1987)
2) تفكيك عمودي: به عمق ساختار دلالت دارد و افزايش اين نوع تفكيك، تعداد سطوح سلسله مراتب را افزايش مي دهد. سلسله مراتب زيـاد، فاصلــه بــيــن مديريت عالي با عمليات واقعي و همچنين تحريف ارتباطات را افزايش مي دهد و هماهنگي بين تصميمات پرسنل مديريتي و نظارت بر عمليات را براي مديريت عالي مشكل مي سازد. تفكيك افقي و عمودي وابسته به هم هستند، افزايش تخصص گرايي وظايف هماهنگي را افزايش مي دهد و افزايش نياز به هماهنگي موجب تفكيك عمودي مي شود (Robbins, 1987).
3) تفكيك جغرافيايي: با وجود مكان هاي مختلف در نواحي جغرافيايي متعدد، پيچيدگي افزايش مي يابد. تفكيك جغرافيايي به پراكندگي ادارات، كارخانه ها و كاركنان سازمان در مناطق جغرافيايي مختلف اشاره دارد. تفكيك جغرافيايي، تفكيك افقي و عمودي را گسترش مي دهد. يك سازمان وقتي واحد توليد و بازاريابي را از هم تفكيك ميكند، ممكن است اين واحد بازاريابي در چند ناحيه جغرافيايي فعاليت كند كه موجب پيچيده تر شدن سازمان ميشود (Robbins 1987).

ب) رسميت
رسميت، اندازه اي از مكتوب بودن مقررات، قوانين ، رويه ها، توصيه هاي آموزشي و ارتباطات در
سازمان است به جـاي اينكــه شفاهــي بــاشد (Marsh and Mannari 1981). رسميت يكي از جنبههاي مهم ساختار سازماني است تا جائي كه عده اي ساختار سازماني را چهارچوب سازمان ، مقررات تعامل ، ابزار كنترل و رويه هاي انجام كار مي دانند (Willmott 1981).
رسميت به درجه استاندارد بودن كارها در سازمان جزوه سنجش و اندازه گیری در تربیت بدنی دارد. اگر رسميت زياد باشد، متصدي شغل اختيار كمي براي چگونگي انجام كار دارد. رسميت ممكن است بصورت صريح و روشن بيان شود يا اين كه ضمني باشد يعني آن هم مي تواند بصورت مكتوب باشد و هم اينكه شامل ادراك كاركنان از مقررات نيز باشد ولي نوع مكتوب آن مورد تأكيد سازمان است. مشاغل ساده و تكراري و يكنواخت درجه بالايي از رسميت را بالقوه پذيرا هستند، در مقابل مشاغلي كه به مهارت هاي چندگانه نياز دارند رسميت كمي دارند. وكلاي دادگستري، مهندسين، كاركنان اجتماعي، كتابداران از آن جمله اند. رسميت از سطحي به سطح ديگر نيز متفاوت است. كاركنان سطوح بــالا كه با كارهاي غير برنامهريزي شده سروكار دارند داراي رسميت كمي هستند، در مقابل كاركنان در سطح پائين و در قسمت توليد داراي رسميت زيادي هستند (Robbins 1987).
رسميت براي كاهش تنوع صورت مي گيرد و هماهنگي را تسهيل مي كند. از مزاياي رسميت بالا اين است كه ابهام را ازبين مي بـــرد ولــي در عــوض اختيــار تصميم گيري را از افراد سلب ميكند
.(Fredrickson 1986)
ج) تمركز
تمركز به درجه خشكي در تصميم گيري و ارزيابي فعاليت ها بصورت متمركز1986( Fredrickson) و بــه درجـه اي از متمركز بودن تصميمات در يك نقطه از سازمان اشاره دارد Robbins 1987)). تمــركز به توزيع اختيار در سازمان برمي گردد و تعيين مي كند كه چه كسي حق تصمــيم گــيري دارد (Fry and(Slocum 1984. اختــيار يك حق ذاتي در پست هاي مديرتيي است كه بر مبناي آن مي توانند دستوراتي را صادر كنند و انتظار دارند دستورات صادره اطاعت شود (Robbins 1987).
تمركز با تفويض اختيار رابطه معكوسي دارد. اگر تفويض اختيار بيشتري صورت گيرد حالت مقابل تمركز، يعني عدم تمركز رخ مي دهد. در اينصورت نقطه تصميم گيري در سطوح پائين سازمان است.
مديران در هر سطح سازماني، تصمياتي را اتخاذ مي كنند. گرفتن تصميمات احتياج به گردآوري اطلاعات دارد. از آنجا كه توانايي مدير در جمع آوري و پردازش اطلاعات محدود است و ممكن است اطلاعات بيشتر از حد، مدير را سردرگم كند، يكسري از تصميات بايد توسط ديگران گرفته شود ، اينجاست كه نقطه تصميم گيري در سازمان بجاي يك فرد يا يك واحد يا يك سطح ، در كل سازمان پرداكنده مي شود و عدم تمركز ايجاد مي شود. عدم تمركز مي تواند دقت در تصميمگيري را افزايش دهد ، چون جزئيات بيشتري قابل بررسي است و هر چه تصميم گيري به محل وقوع مشكل نزديك تر باشد بهتر و اثربخش تر است. آن مشاركت در تصميم گيري را براي افراد فراهم مي سازد و مي تواند بصورت عامل انگيزش مطرح شود. عدم تمركـز موجــب تقويــت تــوان تصميمگيري مديران سطوح پائين تر مي شود ولي بايد اذعان كرد كه خوبي يا بدي عدم تمركز بستگي به موقعيت دارد و وجود تمركز يا عدم تمركز و درجه آن را عوامل اقتضايي تعيين
.(Robbins 1987) مي كند
تعيين كننده هاي ساختار
نگرش اقتضايي كه يك تفكر غالب در تئوري سازمان است، بر اين نكته تأكيد دارد كه اعتبار، اثربخشي و كارايي و بهره وري ساختار سازماني به عوامل اقتضايي؛ استراتژي، تكنولوژي، محيط و طرح سازماني بستگي دارد. بايد توجه داشت كه آنچه امروز يك عامل مهم اقتضايي براي سازمان تلقي مي شود، در آينده ممكن است با عامل ديگري جايگزين شود و يك ساختار سازماني اثربخش و كارا بايد بتواند بين سازگاري داخلي (رسميت، تمركز، پيچيدگي) و سازگاري خارجي (اندازه، تكنولوژي، استراتژي، محيط) سازمان تعادل برقرار كند. توجه به عوامل اقتضايي در محيط متلاطم امروزي امري حياتي است و در مواردي بقاي سازمان را رقم مي زند. از اينرو ساختار بايد با در نظر داشتن اين عوامل طراحي شود تا بــتواند زمــينه تحــقق جزوه سنجش و اندازه گیری در تربیت بدنی و استــراتژي هاي سـازمان را فراهم كند (Baligh and Others 1996).

دانلود جزوه سنجش و اندازه گیری در تربیت بدنی کتاب پی دی اف pdf رایگان

1)استراتژي ( راهبرد )
استراتژي مي تواند به عنوان فرآيند تعيين اهداف بنيادي بلندمدت، اتخاذ شيوه كار و تخصيص منابع لازم براي تحقق اين اهداف تعريف شود ( Robbins 1987). استراتژي به معناي اعمالي است كه سازمان براي پاسخ يا پيش بيني تغييرات محيط خارجي طراحي مي كند (Horwits and Nevile, 1996 ). نخستين بار پذيرش اهداف و استراتژي به عنوان عوامل تعيين كننده ساختار سازماني در مفروضات اقتصاد كلاسيك مطرح گرديد. به اعتقاد پيتر دراكر، ساختار وسيله اي است براي حصول اهداف بلندمدت و كوتاه مدت سازمان، از اينرو هر نوع بحث و بررسي پيرامون ساختار بايد با اهداف و استراتژي آغاز گردد (Robbins 1987).

2) اندازه سازمان
اندازه، يكي از عوامل اثرگذار روي ساختار سازمان و فرآيندهاي آن است. در مورد رابطه بين اندازه و ساختار نظرات متفاوتي ارائه شده است و عده اي آن را از علل ساختار و بعضي نتيجه ساختار مي دانند. ولي آنچه مسلم است اندازه، يكي از عوامل اثرگذار بر ساختار در كنار ساير عوامل مي باشد (Arnold and(Feldman,1986. يكي از مباحث بسيار جدي پيرامون اهميت اندازه سازمان به عنوان عامل تعيين كننده ساختار سازماني بوسيله پيــتر بـلاو (Peter Blau) مطرح گرديده است. وي براساس تحقيقات خود در مورد مؤسسات دولتي، دانشگاه ها و فروشگاه ها دريافت كه اندازه سازمان مهمترين عامل مؤثر بر ساختار سازمان ها است (Robbins, 1987).
3) تكنولوژي

سنجش و اندازه گیری

تكنولوژي به اطلاعات، تجهيزات، فنون و فرآيندهاي لازم براي تبديل نهاده ها به ستاده ها اطلاق
.(Robbins 1987) مي شود
مطالعات نشان مي دهد كه تكنولوژي روي پرسنل سازمــان، وظـايف، طراحي سيستم هاي كنترل، هزينه ها و دستمزدها، تفكيك مديريت از مالكيت، حيطه نظارت مديران و ساختار سازمان بطور كلي تأثير دارد
.(Singh 1986)

4)محيط
محيط به معناي عوامل خارج از سازمان است كه اثربخشي عمليات روزمره و رشد بلندمدت سازمان را تحت تأثير قرار مي دهند و سازمان كنترل كمي روي آنها دارد و يا اصلاً آن عوامل بوسيله سازمان، قابل كنترل نيستند. (Arnold and Feldman, 1986).
در يك تقسيم بندي محيط را به محيط عمومي و اختصاصي تقسيم مي كنند. محيط عمومي همه چيز را در بر مي گيرد؛ چيزهايي نظير عوامل اقتصادي، شرايط سياسي، محيط اجتماعي، ساختار حقوقي، وضعيت زيست بومي و شرايط فرهنگي. محيط عمومي همه شرايطي كه بر سازمان تأثيراتي داشته ولي وابستگي آنها نسبت به سازمان واضح و روشن نيست را در بر مي گيرد، محيط اختصاصي، بخشي از محيط سازمان است كه بطور مستقيم با سازمان در تحقق اهدافش مرتبط مي شود (Robbins, 1987).
5) قدرت- كنترل
تاكنون به استراتژي ، اندازه، تكنولوژي و محيط به جزوه سنجش و اندازه گیری در تربیت بدنی عوامل تعيين كننده مستقل ساختار سازماني اشاره شد اما آنچه كه مسلم است، هيچ كدام از اين متغيرهاي اقتضايي، بطور كامل تعيين كننده ساختار نيستند. هر كدام از آنها در تشريح بخشي از ساختار، نقش دارند. در بهترين شرايط، اين عوامل چهارگانه فقط پنجاه تا شصت درصد تغيير پذيري در ساختار را تشريح مي كنند. ديدگاه قدرت – كنترل مطرح مي كند كه قدرت و كنترل مي توانند آنچه را كه مبهم مانده به نحوي شايسته تبيين و تشريح نمايند. براساس اين ديدگاه در هر زمان ساختار يك سازمان تا حد زيادي نتيجه اقدامات صاحبان قدرت آن سازمان در انتخاب ساختاري است كه مي خواهند به مدد آن كنترل خود را حداكثر سازند (Robbins, 1987).

دو عنصر كليدي ساختار تفكيك و تلفيق
دليل وجود سازمان اين است كه آنها بايد وظايفي را بصورت مؤثر و كارا انجام دهند كه افراد به تنهايي قادر به انجام آنها نيستند. از طريق فرآيند تفكيك، سازمان به وظايف كلي و فرعي تقسيم ميشود و آنها را به واحدهاي مختلف واگذار مي كند و وضعيت افراد را در هر واحد مشخص مي سازد. اين فرآيند تفكيك، سازمان را قادر مي سازد كه وظايف كلي پيچيده را به وظايف تخصصي تقسيم كند تا بطور اثربخش و كارا
انجام گيرند (Hodge and Anthony, 1991). تفكيك و تقسيم كار ، توليد انبوه را به دنبال دارد و هر چه تفكيك بيشتر انجام شود، كارايي افزايش مي يابد، چون توليد انبوه حاصل تخصصي شدن كارها است و كارها هر چه تخصصي تر شــود كــاراتــر انجـــام مي گيرد. اين تخصصي كردن وابستگي سازمان را به فرد كم مي كند چون وظايف تخصصي را مي توان در مدت كم و با چند بار تكرار به افراد آموزش داد.
تفكيك در سازمان، نوعي واكنش و عدم اطمينان محيطي است هر چه محيط سازمان پيچيده باشد، بايد تفكيك بيشتري صورت گيرد (Daft, 1991). اســاس تفكــيك بـــراي شناخت است و پيچيدگي را كاهش مي دهد. تفكيك بيشتر نشانگر پيچيدگي سازمان است. درمواردي نيز تفكيك براي كنترل صورت مي گيرد چون كار تا تخصصي نشود نمي توان رفتار آن را پيش بيني كرد، از اينرو سازمان به خرده سيستم هاي متوالي تقسيم مي شود تا جائي كه به سيستم جزئي برسد كه رفتار آن قابل پيش بيني شود تا بتوان آن را كنترل كرد.
از معايب تفكيك اين است كه ممكن است در اثر تخصص گرايي، زبان مشترك بين متخصصين از بين برود، يعني مثل تيغ دو لب است كه از يك طرف در نتيجه تقسيم كار و تخصص گرايي به كارايي مي انجامد و از طرف ديگر اين متخصصين مجزا باعث تضاد و استرس مي شوند (Hampton and Others
.(1987
هم زمان با انجام فرآيند تفكيك، بايد فعاليت ها و وظايف را براي هماهنگي كلي با هم تلفيق كرد.
اين مسؤوليت بديهي و اوليه هر شخصي است كه داراي پست مديريتي است. همه وظايف مديريت بطور ضمني، هماهنگي فعاليت ها را در بر دارد تا مدير بتواند وظايف تفكيك شده در سازمان را با هم تلفيق كند.
ساختار سازماني مي تواند اين فرآيند تلفيق را تسهيل كند يا به تعويق اندازد (Hodge and Anthony 1991). در محيط هاي پيچيده كه تفكيك بيشتري صورت مي گيرد بايد تلفيق بيشتري نيز صورت گيرد ولي بدون توجه به ثبات محيطي نيز، تلفيق ضروري است.
لارنس و لورش اظهار مي كنند كه تخصص گرايي و تنوع به كنترل و ابزارهاي تلفيقي نياز دارد (Miller, 1987). يــكي ازاين ابــزارها رسميت است براي اطمينان از همسويي كارهاي افراد، براي هر كاري قوانين، مقررات و رويه هايي تعيين مي شود. هر چه اين قوانين و مقررات بيشتر باشد، رسميت بيشتر و به تبع آن سعي بيشتري در جهت تلفيق صورت مي گيرد. لزوم تلفيق، زماني بيشتر نمايان مي شود كه محيط آميخته اي از عدم اطمينان و پيچيدگي باشد و تلاطم محيطي موجب شود كه سازمان افراد جزوه تربیت بدنی 1 را در پست هاي تلفيقي به كار گمارد. اگر ميزان تفكيك و تلفيق مناسب باشد، عملكرد سازمان بهتر خواهد بود.
به طور كلي ساختار سازماني به دو نوع كلي تقسيم مي شود:
-ساختار مكانيكي
ساختارهاي مكانيكي به وسيله ويژگي هايي نظير پيچيدگي و رسميت زياد و تمركز گرايي شناخته مي شوند، چنين ساختارهايي با وظايف يكنواخت مناسبت داشته و بر رفتارهاي برنامه ريزي شده متكي بوده و در واكنش به رويدادهاي پيش بيني نشده نسبتاً كند عمل مي كنند (Robbins 1987).
در ساختار مكانيكي تصميمات در مورد تمامي ساخت سازماني و امور فني آن بدون كسب تكليف از رهبران و يا صاحبان قدرت اتخاذ مي شود و حوزه قدرت و اختيارات هر واحد سازمان ، معين است. همچنين براي اطمينان يافتن از انجام منظم و مداوم وظايف و مسووليت ها مقررات و آئين نامه هايي تدوين مي شود.
تصميمات ممكن است در سطوح بالاتر سازماني اتخاذ شود. اشخاصي كه به تصدي شغلي جزوه سنجش و اندازه گیری در تربیت بدنی مي شوند بايد آموزش هاي شغلي و تخصص لازم را ديده باشند. فعاليت رسمي سازمان بيشترين اهميت را دارد و مديريت از مقررات و خط مشي ها، رويه ها و آئين نامه هاي حاكم بر سازمان تبعيت مي كند. طرح هاي سازماني مكانيكي و بوروكراتيك از جمله طرح هايي هستند كه براي شرايط قابل پيش بيني مناسبند و تا زماني كه وقايع و امور مختلف آشنا و تكراري باشند، اين گونه ساخت هاي سازماني هم مي توانند بسيار
.(Hick and Gullet 1987) موفق باشند
– ساختار ارگانيكي
ساختارهاي ارگانيكي نسبتاً منعطف و انطباق پذير بوده و تأكيد بر ارتباطات موازي بجاي عمودي دارند و نفوذ در آنها بجاي اينكه بر مبناي اختيارات ناشي از پست سازماني باشد براساس مهارت و دانش صورت مي گيرد. مسووليت ها بجاي اينكه صرفاً براساس شرح شغل و يا صدور دستورات باشد، بصورت انعطاف پذير، تعريف مي شود و تأكيد برروي مبادله اطلاعات است (Robbins, 1987).
ويژگي هاي اساسي ساخت سازماني ”ارگانيكي“عبارتند از: وجود اختيارات غيرمتمركز، قوانين و مقررات كمتر، غيررسمي بودن تعاريف مشاغل، تأكيد بيشتر روي انعطاف، تطبيق با محيط، شبكه ارتباطات شخصي و غيررسمي و همچنين توجه بيشتر به خود كنترلي بجاي اعمال كنترل از طريق سلسله مراتب (Chandan 7891). به اعتقاد برنز و استاكر مؤثرترين ساختار، ساختاري است كه خود را با الزامات محيط انطباق دهد. يعني طرح مكانيكي در يك محيط با ثبات و مطمئن قابل استفاده است و ساختار ارگانيك در يك محيط متلاطم و داراي تغيير زياد بكار مي رود (Robbins, 1987).

تربیت بدنی

ارگانيكي مكانيكي ويژگي
منعطف موازي كم
تخصص متنوع خشك
عمودي
زياد اختيار
متمركز تعريف وظيفه ارتباطات رسميت نفوذ
كنترل
Source: (Robbins 1987)

محيط ايستا و باثبات داراي ويژگي هاي زير مي باشد:
– تقاضا براي كالاها يا خدمات سازمان با ثبات و قابل پيش بيني مي باشد.
– نوآوري تكنولوژي و ايجاد محصولات جديد بصورت تدريجي رخ مي دهد.
– رقباي محدودي در بازار وجود جزوه سنجش و اندازه گیری در تربیت بدنی كه ثابت مي باشند.
– سياست هاي دولتي درباره مقررا ت مربوط به صنايع، تغييرات كمي دارد.
ويژگي هاي محيط پويا و متلاطم به شرح زير مي باشد:
– تقاضا براي كالاها و خدمات به ندرت تغيير مي كند.
– در ماهيت رقباي سازمان تغييرات غيرقابل انتظار و غيرقابل پيش بيني رخ مي دهد.
– نوآوري هاي تكنولوژي و ايجاد محصولات جديد بطور گسترده و سريع
– مقررات و سياست هاي دولتي به سرعت تغيير مي كند.

خلاصه ساختار سازماني
ساختار سازماني چارچوبي است كه مديران براي تقسيم و هماهنگي فعاليت هاي اعضاي سازماني آن را ايجاد مي كنند. به بياني ديگر ساختار سازماني راه يا شيوه اي است كه بوسيله آن فعاليت هاي سازماني تقسيم ، سازماندهي و هماهنگ مي شوند. سازمان ها ساختارهايي را بوجود مي آورند تا فعاليت هاي عوامل انجام كار را هماهنگ كرده و اعمال اعضا را كنترل كنند. ساختار سازماني در نمودار سازماني نمايان مي شود. در طرح ريزي ساختار سازماني سه ركن زير مورد توجه قرار مي گيرد.
1-ساختار سازماني تعيين كننده روابط رسمي و گزارش گيري در سازمان است و نشان دهنده سطوحي است كه در سلسله مراتب اداري وجود دارد و حيطه كنترل مديران را نيز مشخص مي نمايد.
2-ساختار سازماني تعيين كننده جايگاه افرادي است كه به صورت گروهي در يك واحد كار مي كنند و به گروه بندي يا تقسيم بندي واحدهايي مي پردازد كه در كل سازمان وجود دارد.
3-ساختار سازماني در بر گيرنده طرح سيستم هايي است كه به وسيله آنها همه واحدها هماهنگ و يكپارچه مي شوند و در نتيجه ارتباط موثر در سازمان تضمين خواهد شد.
4-ساختار سازماني تحت تاثير اهداف و استراتژي ، محيط ، تكنولوژي و اندازه سازمان قرار مي گيرد. اين متغيرها كليدي و محتوايي بوده و معرف كل سازمان و جايگاه آن هستند كه بين سازمان و محيط قرار گرفته و از آن مشتق مي شوند.
5-متغيرهاي محتوايي مي توانند مهم باشند زيرا نشان دهنده سازمان و محيطي هستند كه متغيرهاي ساختاري درون آن قرار گرفته است.
6-متغيرهاي ساختاري بيانگر ويژگي هاي دروني يك سازمان هستند و مبنايي به دست مي دهند كه مي توان بدان وسيله سازمان ها را اندازه گيري كرد و ويژگي هاي ساختاري آنها را با هم مقايسه نمود.متغيرهاي محتوايي بر متغيرهاي ساختاري اثر مي گذارند و ازنحوه جزوه سنجش و اندازه گیری در تربیت بدنی و در آميختن آنها انواع طرح هاي ساختاري بوجود مي آيد. پيچيدگي ، رسميت و تمركز نمونه هاي مهم از متغييرهاي محتوايي است. شكل 1 تعامل ابعاد ساختاري و محتوايي سازمان را نشان مي دهد:

انواع ساختارهاي نظري سازماني
طرح هاي ساختاري را مي توان به دو دسته نظري و عملي تقسيم كرد. طرح هاي نظري ، كلي و انتزاعي بوده، به دو صورت ارگانيك و مكانيك تقسيم مي شود.
متغيرهاي محتوايي (اهداف و استراتژي ، محيط ، تكنولوژي و اندازه ) تعيين كننده نوع ساختار مكانيكي و ارگانيكي مي باشند.
جدول 2 : متغييرهاي محتوايي و نوع ساختار
ساختار ارگانيكي ساختار مكانيكي نوع ساختار
اثربخشي كارآيي اهداف و استراتژي
نامطمئن مطمئن محيط
غير يك نواخت يك نواخت تكنولوژي
كوچك بزرگ اندازه

از نحوه تركيب يا در هم آميختن متغيرهاي ساختاري شكل ارگانيك يا مكانيك به وجود مي آيد. شكل(1) تفاوت بين اين دو ساختار را نشان مي دهد.

در ساختار ارگانيك:
پراكندگي در سطح افقي اندك است. همكاري و اشتراك مساعي (هم افقي و هم عمودي) زياد است. وظائف انعطاف پذيرند. كارها چندان رسمي نيستند و ارتباطات غير رسمي است. سيستم تصميم گيري غيرمتمركز است.
در ساختار مكانيكي:
واحدها در سطح افقي پراكنده اند. روابط بسيار دقيق و انعطاف ناپذيرند. كانال ارتباطي رسمي است. سيتم تصميم گيري متمركز است .

بخش هاي ساختار سازماني
گرچه نميتوان براي همه سازمان ها نسخه واحدي پيچيد؛ زيرا هر سازمان، ساختار منحصر به فردي دارد؛ ولي در عين حال ميتوان براي اكثر آنها عناصر مشتركي در نظر گرفت. مينتزبرگ اظهار مي دارد كه هر سازمان از پنج بخش اصلي تشكيل شده است كه عبارتند از:
1. هسته عملياتي
2. مديريت استراتژيك يا بخش راهبردي
3. مديريت مياني
4. ستاد تخصصي يا فني
5. ستاد خدماتي (پشتيباني)
هسته عملياتي، كاركناني را در بر ميگيرد كه كار اصلي توليد يا ارائه خدمات را انجام ميدهند.
مديريت عالي (استراتژيك)، تقريباً نقطه مقابل جزوه سنجش و اندازه گیری در تربیت بدنی عملياتي و اجرايي سازمان است كه وظيفه تعيين اهداف كلي و راهبردي و مديريت سازمان به عهده آن است. مديراني كه در راس هرم قرار مي گيرند و كساني كه مسئوليت كل سازمان را بر عهده دارند.
مديريت مياني، نقطه اتصال مديران عالي سازمان به مديران عملياتي يا هسته عملياتي ميباشد و وظيفه ؛ ::